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建行广东用人游戏规则改变:3万员工竞两千席位

http://finance.sina.com.cn 2003年06月08日 11:29 21世纪经济报道

  本报记者月生

  广州报道

  6月4日上午,广州建银大厦五楼会议中心0502会议室。

  一场名为“总行本部副总经理级岗位职务聘任工作动员”的视频会议正在这里召开。

  会场端坐130多人,均为建设银行广东省分行的副处级以上干部。屏幕打出的光影,反射到一张张凝重的脸庞上,明暗变幻间似可闻听云层背面隐隐作响的改革惊雷。

  就级别而言,建行“总行本部副总经理”的职务与省级分行的副行长相当。视频会议传达的是,建行将于7月前完成副总经理级别的竞聘工作,8月则开始处级及以下干部的职位竞聘。

  这等于再次提醒与会人员,6月1日之后,在建行广东省分行玩转了十几年的游戏规则将被彻底改变。

  “六一命运线”

  此次的干部任用制度改革,被建行广东省分行员工称作“六一命运线”。

  上述说法,源于建行广东省分行党委3月底的一纸通告:以2003年6月1日划线,建行广东省分行在职领导人员6月1日前申请内退、病休、或改任非领导职务(俗称虚职)的,按原职级享受相应福利待遇;6月1日后实施全员竞岗,所有行政级别一律废除,落选者竞聘下一级岗位,竞到哪一级岗位拿哪一级工资,办理内退、病休的按一般员工规格处理。

  据了解,受这一划线日期影响的“在职领导人员”共2189人,包括建行广东省分行本部正副处实职127人(含助理)、正副科级348人;二级分支行正副处实职160人(含助理)、正副科级1841人。对上述人群而言,正面临事业进与退的选择。而对于其余近3万名员工特别是青年员工而言,则意味着竞聘夺(高薪)岗的契机。

  截至5月31日,21名“处座”选择自摘顶戴:16人申请内退,5人申请改任高级经理、高级副经理等虚职。

  据了解,类似广东省分行的废级定岗之举,多家建行一级分行也已经进入改革的运作阶段。而更深的改革背景,则是建行总行对省一级分行行长职务终身制度的废除。

  “没有行政取向的官位,只有按绩考核的岗位。”建行广东省分行人力资源部总经理王少先解释说,“原有行政级别的决定因素是资历,本次的岗位职级序列,主要结合全行整体目标、部门工作目标和岗位责任目标设置,促使各层级人员依靠市场而不是依靠上级机关生存。”

  事实上,建行广东省分行去年已对31个二级分支行、20个省分行总部的部门领导班子动了一次手术:调整处级干部150名,其中降、免、撤职各1人,退休或内退12人,转虚职的24人;另外借省行和广州地区业务整合之机,压缩省分行总部人员400多人,并从200个进人指标中拿出40个用于向社会公开招聘,最后使用了17个名额。

  “总行人事与激励约束机制改革的正式推出,使广东省分行人力配置改革往市场化方向又迈进了一大步。”王少先说。

  从减员到增效

  建行广东省分行某经管人士告诉记者,目前各家国有银行推出的人事和劳动分配改革,均以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为依归。建行总行的一级分行行长聘任制、广东省分行的“六一命运线”,都是重点突破“能上能下”问题,令管理者与普通员工处于同一生存线上,而“能增能减、能进能出”则是对这一生存线的简略概括。

  当前各国有银行“增减进出”的做法都差不多,基本上围绕工效挂钩、减员增效展开。有业内人士认为,改革推进如果与企业承受力、员工承受力脱节,很容易演化成某种利益陷阱。比如说,同样是拉开收入分配距离,人均年薪2万拉开2000元,员工会不满;人均年薪5万拉开5000元,员工受鼓舞。也就是说,高水平条件下的收入拉开,才能产生较大激励效应,但高收入水平却取决于企业的盈利能力。目前,部分国有银行改革之所以引发纷争,在很大程度上与低效益条件下的“小蛋糕划块”有关。

  对于上述看法,建行广东省分行计划财务部总经理易雪飞表示认同。但他同时也提出,员工对自身利益的关注不能仅停留在工资收入上,而忽视劳动力成本中隐含的福利和社会保障费用。

  为说明情况,易雪飞算了一笔账:建行劳动力成本中的福利保障费用由四部分组成,一是职工福利费用、职工教育经费和工会经费,均以工资总额为基数计提,计提比例合计为17.5%;二是住房公积金,为工资总额的20%;三是基本养老保险、失业保险和基本医疗保险,合计为26.5%;四是目前正实施的补充医疗保险和企业年金,各为当年工资总额的4%。再加上已经实施的职工住房补贴,全部福利和社会保障费用占当年工资总额的比例在50%上下,也就是说,银行每向员工支付1万元工资,同时支出的福利保障费用约5000元,只要工资增长,福利保障费用就相应提高。

  在减员增效问题上,易雪飞认为,通过减少参加分配人数的思路来提高员工工资和福利保障水平,包括控制人员零增长、下岗分流、内部退养、买断工龄等,是特定历史条件下产物,作为对前一阶段国有银行“重扩张、轻效益”粗放型发展的纠正。但冗员问题解决后,仍强调吐故纳新,一来成本太高,二来“新人”的素质也不见得有保证。

  “关注人多的问题,不如更多地关注劳动力成本收益和投入产出问题。”易雪飞认为,用减人的成本来维持和培训原有员工,是一种更经济也更有利于队伍和业务稳定的选择。

  建行广东省分行朱晓黄行长也表示:“不能把宝净押在减人上。”他说,“应该从调整费用结构和发展业务、提高效益两个方面着手,增加消化和支持劳动力成本的财务资源,通过发展解决人的问题。”

  人员分流

  建行广东省分行收入蛋糕是这样分切的:员工基本工资与绩效工资比例为四六开,绩效工资最高职级系数为最低职级的3.7倍,总收入最高与最低的差别为3.5倍,员工最低收入不少于3500元。例如,在省分行,同是总经理级别,高的月收入1万多元,低的不足8000元;由于按绩效考核收入,一些部门经理级收入超过了另一些部门总经理。此外,省行行级领导年薪由总行直接考核,不列入广东的分配盘子。

  同时,人员分流情况为:2002年净减3075人,减员幅度达10%;2003年的计划是净减2800人,其中二级分行减少2100人。易雪飞告诉记者,2002年减员补偿费用支付高达1.5亿元,但通过减员,人均收入水平也提高近10%。

  为了人员分流能顺利进行,建行广东省分行煞费了一番苦心。据朱晓黄行长介绍,2001年广东省分行仅总部就分流数百号人,由于涉及人员占总部人员的1/4,而且总部亲属要一二线分拆,矛盾不小。为了化解矛盾,省分行提早两个月“吹风”,并在8月下旬展开声势浩大的思想教育和学习活动。“结果大家由不满、议论、期待到着急,这实际上是个心理调整过程。等到大家调整过来了,运作起来特别顺利,几个星期就将40多个处室2000多人压缩到28个处室1300人。”

  同时,广东省分行注意为员工摆开一系列政策渠道,包括内退、下岗培训、参加资产盘活和业务营销等等。包括这次的“六一”划线,设置高级经理、高级副经理职务等,都是给个人以选择权,以时间换取必要的改革空间。

  值得一提的是,建行广东省分行还为改革配套出台了三项举措,被业界称为“思虑深远”。

  首先,在全系统范围内广泛宣传劳动力成本的观念。

  其次,将一直处于隐形状态的劳动力成本项目显露出来,使员工收入阳光化;同时着手设置岗位价格,搞一岗一薪。

  再次,全面实施业务流程改造,即个人银行业务下沉、营业网点柜台前后台分离。这一做法使网点功能由现在的会计核算型逐渐向产品营销型过渡,再通过梯度上下班制和弹性工作制,把一大批内勤人员解放出来,建立一支以外勤为主的客户经理队伍。





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