建行广东用人游戏规则改变：3万员工竞两千席位

　　本报记者月生

　　广州报道

　　6月4日上午，广州建银大厦五楼会议中心0502会议室。

　　一场名为“总行本部副总经理级岗位职务聘任工作动员”的视频会议正在这里召开。

　　会场端坐130多人，均为建设银行广东省分行的副处级以上干部。屏幕打出的光影，反射到一张张凝重的脸庞上，明暗变幻间似可闻听云层背面隐隐作响的改革惊雷。

　　就级别而言，建行“总行本部副总经理”的职务与省级分行的副行长相当。视频会议传达的是，建行将于7月前完成副总经理级别的竞聘工作，8月则开始处级及以下干部的职位竞聘。

　　这等于再次提醒与会人员，6月1日之后，在建行广东省分行玩转了十几年的游戏规则将被彻底改变。

　　“六一命运线”

　　此次的干部任用制度改革，被建行广东省分行员工称作“六一命运线”。

　　上述说法，源于建行广东省分行党委3月底的一纸通告：以2003年6月1日划线，建行广东省分行在职领导人员6月1日前申请内退、病休、或改任非领导职务(俗称虚职)的，按原职级享受相应福利待遇；6月1日后实施全员竞岗，所有行政级别一律废除，落选者竞聘下一级岗位，竞到哪一级岗位拿哪一级工资，办理内退、病休的按一般员工规格处理。

　　据了解，受这一划线日期影响的“在职领导人员”共2189人，包括建行广东省分行本部正副处实职127人(含助理)、正副科级348人；二级分支行正副处实职160人(含助理)、正副科级1841人。对上述人群而言，正面临事业进与退的选择。而对于其余近3万名员工特别是青年员工而言，则意味着竞聘夺(高薪)岗的契机。

　　截至5月31日，21名“处座”选择自摘顶戴：16人申请内退，5人申请改任高级经理、高级副经理等虚职。

　　据了解，类似广东省分行的废级定岗之举，多家建行一级分行也已经进入改革的运作阶段。而更深的改革背景，则是建行总行对省一级分行行长职务终身制度的废除。

　　“没有行政取向的官位，只有按绩考核的岗位。”建行广东省分行人力资源部总经理王少先解释说，“原有行政级别的决定因素是资历，本次的岗位职级序列，主要结合全行整体目标、部门工作目标和岗位责任目标设置，促使各层级人员依靠市场而不是依靠上级机关生存。”

　　事实上，建行广东省分行去年已对31个二级分支行、20个省分行总部的部门领导班子动了一次手术：调整处级干部150名，其中降、免、撤职各1人，退休或内退12人，转虚职的24人；另外借省行和广州地区业务整合之机，压缩省分行总部人员400多人，并从200个进人指标中拿出40个用于向社会公开招聘，最后使用了17个名额。

　　“总行人事与激励约束机制改革的正式推出，使广东省分行人力配置改革往市场化方向又迈进了一大步。”王少先说。

　　从减员到增效

　　建行广东省分行某经管人士告诉记者，目前各家国有银行推出的人事和劳动分配改革，均以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为依归。建行总行的一级分行行长聘任制、广东省分行的“六一命运线”，都是重点突破“能上能下”问题，令管理者与普通员工处于同一生存线上，而“能增能减、能进能出”则是对这一生存线的简略概括。

　　当前各国有银行“增减进出”的做法都差不多，基本上围绕工效挂钩、减员增效展开。有业内人士认为，改革推进如果与企业承受力、员工承受力脱节，很容易演化成某种利益陷阱。比如说，同样是拉开收入分配距离，人均年薪2万拉开2000元，员工会不满；人均年薪5万拉开5000元，员工受鼓舞。也就是说，高水平条件下的收入拉开，才能产生较大激励效应，但高收入水平却取决于企业的盈利能力。目前，部分国有银行改革之所以引发纷争，在很大程度上与低效益条件下的“小蛋糕划块”有关。

　　对于上述看法，建行广东省分行计划财务部总经理易雪飞表示认同。但他同时也提出，员工对自身利益的关注不能仅停留在工资收入上，而忽视劳动力成本中隐含的福利和社会保障费用。

　　为说明情况，易雪飞算了一笔账：建行劳动力成本中的福利保障费用由四部分组成，一是职工福利费用、职工教育经费和工会经费，均以工资总额为基数计提，计提比例合计为17.5%；二是住房公积金，为工资总额的20%；三是基本养老保险、失业保险和基本医疗保险，合计为26.5%；四是目前正实施的补充医疗保险和企业年金，各为当年工资总额的4%。再加上已经实施的职工住房补贴，全部福利和社会保障费用占当年工资总额的比例在50%上下，也就是说，银行每向员工支付1万元工资，同时支出的福利保障费用约5000元，只要工资增长，福利保障费用就相应提高。

　　在减员增效问题上，易雪飞认为，通过减少参加分配人数的思路来提高员工工资和福利保障水平，包括控制人员零增长、下岗分流、内部退养、买断工龄等，是特定历史条件下产物，作为对前一阶段国有银行“重扩张、轻效益”粗放型发展的纠正。但冗员问题解决后，仍强调吐故纳新，一来成本太高，二来“新人”的素质也不见得有保证。

　　“关注人多的问题，不如更多地关注劳动力成本收益和投入产出问题。”易雪飞认为，用减人的成本来维持和培训原有员工，是一种更经济也更有利于队伍和业务稳定的选择。

　　建行广东省分行朱晓黄行长也表示：“不能把宝净押在减人上。”他说，“应该从调整费用结构和发展业务、提高效益两个方面着手，增加消化和支持劳动力成本的财务资源，通过发展解决人的问题。”

　　人员分流

　　建行广东省分行收入蛋糕是这样分切的：员工基本工资与绩效工资比例为四六开，绩效工资最高职级系数为最低职级的3.7倍，总收入最高与最低的差别为3.5倍，员工最低收入不少于3500元。例如，在省分行，同是总经理级别，高的月收入1万多元，低的不足8000元；由于按绩效考核收入，一些部门经理级收入超过了另一些部门总经理。此外，省行行级领导年薪由总行直接考核，不列入广东的分配盘子。

　　同时，人员分流情况为：2002年净减3075人，减员幅度达10%；2003年的计划是净减2800人，其中二级分行减少2100人。易雪飞告诉记者，2002年减员补偿费用支付高达1.5亿元，但通过减员，人均收入水平也提高近10%。

　　为了人员分流能顺利进行，建行广东省分行煞费了一番苦心。据朱晓黄行长介绍，2001年广东省分行仅总部就分流数百号人，由于涉及人员占总部人员的1／4，而且总部亲属要一二线分拆，矛盾不小。为了化解矛盾，省分行提早两个月“吹风”，并在8月下旬展开声势浩大的思想教育和学习活动。“结果大家由不满、议论、期待到着急，这实际上是个心理调整过程。等到大家调整过来了，运作起来特别顺利，几个星期就将40多个处室2000多人压缩到28个处室1300人。”

　　同时，广东省分行注意为员工摆开一系列政策渠道，包括内退、下岗培训、参加资产盘活和业务营销等等。包括这次的“六一”划线，设置高级经理、高级副经理职务等，都是给个人以选择权，以时间换取必要的改革空间。

　　值得一提的是，建行广东省分行还为改革配套出台了三项举措，被业界称为“思虑深远”。

　　首先，在全系统范围内广泛宣传劳动力成本的观念。

　　其次，将一直处于隐形状态的劳动力成本项目显露出来，使员工收入阳光化；同时着手设置岗位价格，搞一岗一薪。

　　再次，全面实施业务流程改造，即个人银行业务下沉、营业网点柜台前后台分离。这一做法使网点功能由现在的会计核算型逐渐向产品营销型过渡，再通过梯度上下班制和弹性工作制，把一大批内勤人员解放出来，建立一支以外勤为主的客户经理队伍。