帕玛拉特乳业高管撤离 洋牛奶为何水土不服？

　　-本报特约记者 杨真福 本报记者 华威 南京、北京报道

　　情况变得越来越糟糕，中国的市场开始让那些世界性的乳业巨头们变得尴尬。就在几年前，当卡夫、达能还有帕玛拉特这些国际性的品牌来到中国的时候，面对着中国极为诱人的乳业市场，它们兴奋地让那些千万元级别的投资遍地开花。

　　事实证明，拥有技术、资金、品牌等强大优势加上一批年薪百万的外籍高管并不能确保成功。结果是：“卡夫”前年被北京三元收购、“达能”去年将两家公司全面交给上海“光明”管理，现在轮到了帕玛拉特。他们的中国总部已决定将意方管理人员全部撤离南京，而合资公司——南京帕玛拉特乳品公司则由南京奶业集团旗下卫岗奶业公司全权托管。

　　黯然退出南京

　　“帕玛拉特”并不愿意看到这样的结果，“退场”对这家排名全球第六、液态奶生产高居世界第一的意大利乳业巨头毕竟不是什么光彩的事情，于是它们用了“暂时”这个字眼，采用了托管这样的方式。在这方面，“达能”提供了样板。

　　4月20日，签定协议不久后，南京奶业集团董事长蔡敬东告诉本报记者：“托管合资公司以后，根据双方定下的‘三年协议’，帕玛拉特的资产并不撤走，生产线、工艺、配方依然采用帕玛拉特的，而南京奶业集团将在三年内实现逐步减亏，三年后要做到基本盈利。在收益的分配上，奶业集团每月要为帕玛拉特完成3000吨的生产任务，帕玛拉特不参与利润分配。”

　　让帕玛拉特走到这一步的原因还是巨额的亏损。据合资公司内部人士表示，从去年初开始，合资公司旗下的三大产品在上海、南京的销售狂跌，企业陷入进退两难的窘境。每年的亏损额都高达近1000万，而亏损的帕玛拉特在南京的十几个管理人员每年的人均年薪却依然高达数百万。在扭亏为盈变得不太现实的情况下，帕玛拉特中国总部决定将意方管理人员全部撤离南京。对此，帕玛拉特中国代表处的人士并不愿意多说，一位人士告诉记者，该批管理人员是在今年年初的时候撤回的，目前已回了意大利。

　　保留股权并不承担亏损，帕玛拉特表示这是暂时的退出，目的是为了更好地进入。那么，南京奶业集团为什么会同意这样的方式？根据签定的协议，托管年限是三年，而任务则是三年内逐步减亏，也就是说，按照协议，如果进程顺利的话，当三年后开始盈利的时候，帕玛拉特又会回来。

　　蔡敬东对此的解释是：“南京帕玛拉特乳品公司生产线以往每天的生产量为150吨，每月按30天计算，这条生产线的月产量至少可达4500吨。也就是说，奶业集团为帕玛拉特完成既定生产任务之后，南京奶业集团可利用这条生产线为旗下的‘卫岗’品牌注入高端产品。事实上，南京奶业托管‘帕玛拉特’与卫岗乳品的‘三年倍增’计划密切相关，根据这一计划，‘卫岗’急需在中高档乳品生产上取得突破。其实帕玛拉特产品的口味、工艺相当好，托管帕玛拉特以后，我们将沿用他们的配方。”

　　看来，中方的意图也比较明显，可以免费得到一流的生产线，可以沿用外方的配方。仅仅如此吗？一位知情人士分析：“情况大概要复杂一些，毕竟，如果合资公司顺利扭亏的话，作为南京奶业集团来说，即使帕玛拉特三年后回来了，在管理方面，作为小股东的他们也将拥有一定的话语权，况且，帕玛拉特是否回来还难说。采用托管的方式可能的一个重要原因就是南京奶业集团对未来收购选择的一个过渡方式。目前收购的现金支出会较大，同时存在一定的风险，至于协议中是否有相关的内容，我不能透露。”

　　“洋牛奶”为何水土不服？

　　和“卡夫”、“达能”一样，在进入中国的时候，帕玛拉特也曾意气风发。在进入南京之前，销售收入超过70亿欧元的“帕玛拉特”已经先后在黑龙江、天津等地建立了现代化的乳品加工基地。但面对急速增长的中国市场，帕玛拉特还是于2001年7月和南京奶业集团决定投资总额约为7000万元人民币设立南京帕玛拉特乳品公司，股权比例分别为65%和35%，随后绝对控股的“帕玛拉特”从意大利调兵遣将空降进入合资公司把持各个重要的管理岗位。

　　有了奶业集团给予的奶源、市场和人力资源的支持，加上自身的现代化管理和技术，“帕玛拉特”的系列高档乳品，迅速占领宁、沪、杭及苏南高端用户市场，半年间日上市量就攀升到20吨的高峰。然而，好景不长，从去年初开始，产品销售就开始直线下降，到年底，亏损额竟达到了1500万元。在两年多的时间里，与国产乳品强劲的宣传攻势相比，“帕玛拉特”基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销，并且一直坚持推行高档产品战略，市场受到局限。在价格方面也高估了城市居民，特别是南京这样的城市的消费能力。更为致命的是其成本费用太高，“帕玛拉特”在中国的管理成本、工资成本居高不下，导致生产销售越多，亏损越大，在本土企业以及上海光明的冲击下几乎难以支持。

　　对帕玛拉特在南京销售模式较为清楚的南京奶业集团的李先生表示：“与卡夫等比起来，帕马拉特的失败并不完全是因为市场定位过高，在经营策略上也出现了一些问题，帕玛拉特采用了国外惯用的在超市促销的方式，部分产品的定价应该说是相当低的，但却没有收到效果。比如在家乐福一盒980毫升装的纸质盒装鲜奶，购买时再赠送一盒500毫升同样口味的鲜奶，帕玛拉特定价为6.9元，这和用户订同样量的瓶装鲜奶基本一致，不一样的却是，盒装奶采用的奶源要求相当高，品质要比瓶装奶好得多。但南京的好多老百姓还没有养成在超市消费的习惯，即使价格再低也不知道，这样做实际上是缩小了自己的市场。”

　　中国本土竞争加剧

　　看看最近的消息。2001年，北京三元牛奶斥资930万美元收购了北京“卡夫”；2002年，法国“达能”以参股5%为条件，把在中国的两家公司，全面交给上海“光明”管理。一个接一个的世界乳品巨头退出我国乳品业，而相反的是，以三元和光明为首的中国企业却越来越滋润。

　　有意思的是，“以土吃洋”收购之后的企业经营大都摆脱了过去一直亏损的阴影。记者从收购卡夫已经两年的北京三元食品有限公司得知，自1993年9月就正式投产而又以每年3000万人民币的速度亏损的北京卡夫，在被三元收购之后的第一年就实现扭亏为盈，当年赢利800万元，占到三元总利润的将近1／5。在北京杯装酸奶市场占有率上仍然是名列前茅，占到整个市场的35%左右。被三元收购后更名为北京三元华冠食品有限公司的卡夫还向记者透露，在卡夫被三元收购的这一年当中，已经在品牌上完成了从“卡夫”向“雪凝”的过渡。为延续卡夫的品牌及品质，三元还野心勃勃秘密斥资1.5个亿欲把“雪凝”打造成中国的“卡夫”，进而成为中国酸奶业先锋。

　　而光明借力达能之后，在中国各大战区的扩张也是顺风顺水。借助其完善的营销网络进行销售之后，光明在广州的销量迅速上升60%。光明乳业的掌门人王佳芬此前在接受本报记者采访时说，光明借助达能的渠道和品牌优势的2002年，在上海以外实现的销售额已经超过了销售总额的50%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型。她特别强调如果光明继续借助达能的渠道和品牌优势，不久之后，光明就能成功主宰全国市场。

　　而此次接手帕玛拉特的南京奶业集团是江苏本土最大的乳业巨头，旗下的南京卫岗奶业是目前销售额已经达到10亿。蔡敬东谨慎地向记者证实：迄今为止，“卫岗”承包经营“帕玛拉特”已经整整两个月，从目前的情况看，奶业集团完全有能力在三年内实现协议规定的减亏持平目标。

　　蔡敬东还透露，最近国家十五国家重大科技专项——南方农区奶业产业化示范基地已经落户南京，而南京奶业集团将承担该项目的建设，并获得了2000万元的课题经费。该基地占地500多亩，总投资4000多万元，年底建成后将成为中国最先进的现代化奶牛牧场。目前，南京奶业集团在上海、泰州、芜湖等6个地区建立了6家分公司。有了南方农区的建成和帕玛拉特的技术，蔡敬东表示，南京奶业集团的目标将是国内乳业的前三强。

　　看来，这些国际乳业巨头除了给外籍高管派发高额工资需要谨慎，必须适应的地方还很多。否则，被托管或并购的机会还会出现。