中国公司海外并购的要点

　　东方高圣投资顾问有限公司 武国元 并购问题专家

　　大部分中国企业通过海外并购可以实现产业运作的需要，解决品牌、整个产业链资源的配置，以及技术发展过慢的问题。并购包括品牌收购，产品收购等。

　　并购首先要考虑的当然是如何选择目标的问题。古人说，知己知彼，百战不殆。对于 并购也是如此，当非常清晰明确自己企业战略需求时，就有可能选择合适的并购对象。接下来，就会对采取现金收购，还是股本置换的问题有较好的认识。通常，上市公司选择目标要更清晰一些。从这一点来讲，京东方的收购行为是目标明确的。通过海外购并，达成本产业领域的扩张，强化自身公司的优势。

　　对于资本结构好，或主营业务较强的国内企业，获得海外并购成功的可能比较大。在适当的时候可以考虑非主营业务剥离，但这并不是任何一个企业都可以做到的。有时技术性企业并购中很难做到业务分离，以华利并购飞利浦的CDMA业务部门为例，由于技术存在上下游的关系，剥离非常困难。所以是否采取业务剥离，需要根据本企业的实际情况进行。寻求扩张的企业(尤其是海外扩张)，必然是有实力的企业，石油、电信等行业成为海外并购较为活跃的行业。

　　就京东方这个问题而言，技术消化能力和技术所有权的问题是并购协议中绝对要明确的。对于后继开发能力，对被并购方有了全面考查后再做全面决策。

　　中国企业海外并购的基本应定位于获取经济发展过程中所需要的资源上。通过业务整合，获取一个完善的市场网络，这是公司升值的根本所在。但所有权和研发队伍的培养，不是在短期内可以解决的问题。在国际变化的市场环境中，企业必须考虑到输出管理团队，各个运作环节与现有业务的配合，使企业有足够业务重新振作的能力。

　　并购后的一个重要问题是文化整合，文化是企业控制权的根本标志。两个企业通过文化整合，形成共同的规则，如做事的指导原则等。因为并购后的企业很可能面临人员离职等问题，人才流失将给企业带来不可忽视的影响。公司继续发展的动力来自于企业的稳定，公司的个性相互磨合，合作中获得成功。

　　目前很多中国公司把并购的目光放到了亚洲、尤其是韩国的企业。尽管韩国与中国同属亚洲文化，但并不是说韩国是最好的选择，问题的关键、并购的根本目的是实现市场份额的增加。目前，中国企业在并购中确实存在盲目性，中国企业应保持正常的思维，在客观分析基础上，尽量避免投资失败。

　　价值评估当然是并购的核心，目前国内企业的资产核算普遍采用净资产法，这与国际的净现金流量法是有差异的。国内上市公司的资产质量差，现金状况不能很好计算，净资产法当然是比较好的选择；而国际评估标准则完全不同。这也是中国企业海外并购成本过高的原因。