海外并购围城--TCL、京东方海外并购真相解读

　　记者/仇勇 刘丽娟

　　“到海外去。”中国的公司领袖们激情高涨地说。

　　在这个准备到遥远的海外世界闯荡的中国企业群落里，我们看到了TCL、海尔、长虹，同样显示雄心的还有中海油、中石油、中国网通、华立、万向、东方通信、京东方……在全 球资本游戏的轮盘赌前，这些中国企业患得患失地押下了第一笔筹码。

　　但一切还都是未知数。并购就像是围城，城外的人拼命想进去；一旦经营不善，城里人又千方百计想出去。在收购海外资产方面，中国企业勇气可嘉，但它们还必须以实际行动证明，这种勇气并不是一次愚蠢的冒险

　　张瑞敏和倪润峰第一次品尝到了被拒绝的滋味。2003年1月8日，德国重要的家电制造企业Grundig宣布已与台湾地区的声宝集团达成并购协议，并拒绝让来自中国内地的海尔和长虹成为它的新主人。

　　海尔对此讳莫如深，以公司商业机密为由拒绝做出回答。长虹则断然否认此事。而来自德国和中国台湾方面的消息证实，声宝集团是在击败了包括海尔、长虹以及三星、日立等7家竞争对手后才获得了这一资格。“海尔和长虹虽然能提供大量资金，但却要Grundig员工失业；声宝集团保障了员工就业的机会，所以能够赢得Grundig的青睐。”声宝集团总经理何恒春评价说。

　　海尔和长虹的谈判代表们打点行装离开了慕尼黑。与此同时，在离慕尼黑不远的一个德国小镇上，TCL的管理人员正在接管另一家德国著名家电制造企业Schneider(施奈德)的工厂，并由此开始了它征战欧洲的新旅程。

　　同样显示雄心的中国企业还有中海油、中石油、中国网通、华立、万向、东方通信、京东方……在全球资本游戏的轮盘赌前，这些中国企业患得患失地押下了第一笔筹码。

　　但一切还都是未知数。并购就像是围城，城外的人拼命想进去；一旦经营不善，城里人又千方百计想出去。在收购海外资产方面，中国企业勇气可嘉，但它们还必须以实际行动证明，这种勇气并不是一次愚蠢的冒险。

　　重返欧洲

　　TCL至今还不敢大谈特谈其在欧洲市场所获得的初步成功。“你不能期望今天种树，明天就有果子吃，要浇水，要施肥，还需要一点时间让它长大一点。希望TCL两三年后能给你一个好的答案。”李东生对《商务周刊》说。

　　3月3日，李东生出现在TCL电脑并购友邦科技的新闻发布会上，以庆祝他们在另一条战线——国内市场上的新的胜利。而在遥远的欧洲，一切才刚刚开始，TCL海外销售有限公司总经理易春雨向记者透露，TCL目前正在抓紧时间处理Schneider(施奈德)原来的存货，同时，小批量的生产亦在进行中。

　　自从12年前，欧盟开始对中国的彩电企业征收高额关税以来，这个接近3000万台的庞大市场就傲慢地向中国彩电品牌合上了大门。1991年1月19日，欧盟决定对中国彩电企业征税15.3%，为期5年。1994年10月，欧盟又裁决税率为28.8%。1995年4月1日，该案终裁，对所有的中国企业征收25.6%的最终反倾销税。1998年12月2日，欧盟又决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。

　　尽管在名义上，欧盟现在分配给中国企业40万台的进口配额，但这块“肥肉”却已引不起国内家电厂商争食的兴趣。“这个配额毫无意义。”易春雨说，“我们的出口价是83美元，在欧洲市场却要卖到120美元左右，根本没有竞争力。”

　　因此，李东生毫不隐瞒TCL收购Schneider的真正用意：“欧盟对中国的反倾销壁垒，在三五年内完全取消的可能性不大。我们就通过收购Schneider这个品牌直接在当地生产，加快进入欧盟市场的速度。”

　　TCL为此付出的前期收购代价是820万欧元。李东生认为很值：“如果我们在欧洲想建立工厂和营销体系，树立品牌，这点钱根本不够。”

　　这一点，恐怕也是海尔和长虹之所以看中Grundig的原因。但长虹似乎有更“精”的算盘。“现在欧洲家电企业不景气，可以考虑在不动用资金的情况下进行并购。比如承担部分债务。”长虹集团新闻发言人刘海中对《商务周刊》说。就在接受记者采访前不久，刚刚有一个德国部长级的企业代表团访问长虹，并与倪润峰秘密会谈，“其中就有家电企业的代表。”刘海中透露。

　　欧洲家电企业的不景气似乎预示着某种可能性的存在。中国驻德大使馆提供的一份资料显示，2001年，欧洲彩电市场规模为2883万台，德国为590万台，同比减少8%。Grundig和Schneider都曾经是德国数一数二的家电制造商，但近几年因制造成本过高、经营不善而陷于破产境地，但其品牌在欧洲仍保持着巨大的影响力。另外两家企业Loewe (洛维)和Metz(麦茨)，虽然仍打着“德国制造”的大旗，但已转入设计型高档电视领域，以避开中低档领域的激烈竞争。

　　2002年9月6日，Schneider公司破产管理人米歇尔·雅菲在慕尼黑宣布了TCL在收购战中胜出，李东生终于松了一口气。曾经有亚洲和土耳其的公司表示了同样的兴趣，但它们随后纷纷退出了收购争夺。“每一个并购案背后都有很多很强的竞争对手。”李东生对《商务周刊》说，“不是最终一定要胜出，而是要考虑你所付出的成本与你得到的东西相比较是否合适。”

　　在此之前，中国的一些企业曾尝试着在德国建立过自行车厂、铅笔厂，但不久即被迫关闭。在德国制造的高昂成本吓倒了许多人。没有任何先例可援，TCL必须努力避免自己成为另一个“先烈”。

　　打动越南

　　李东生向记者提到的3年期限，会不会是TCL的一个心理底线？

　　当1998年，TCL决定进入越南开拓第一个海外根据地时，也提出了“三年盈亏平衡，市场占有率达到12%”的战略目标。当2000年底，TCL越南公司即实现盈亏平衡时，李东生内心的激动可想而知，特意致信祝贺。

　　2002年，TCL越南公司完成了10万台的销售量，市场占有率达14%，紧随LG和三星之后，税后纯利润为44万美元。“今年1月，我们就卖出了1.6万台。”当年受命到越南拓荒的易春雨已调回总部，但依然一副惯征沙场的大将风度，“2003年我们争取在越南的销量突破15万台，市场占有率达到18.6%，接近TCL在中国的市场占有率。”

　　1998年的越南经济，正深陷在1997年的东南亚金融风暴中不能自拔。在越的其他外商企业纷纷撤资，经济恢复缓慢。大的跨国公司如奔驰、可口可乐在进入越南10年后，仍然处于亏损状态。在彩电领域，索尼、松下、三星、LG、东芝、飞利浦、JVC等的总体生产能力已达300万台，而越南市场的胃口只有60万台，供需矛盾尖锐。更要命的是，这些日韩品牌在越南当地深入人心(以摩托车市场为例，越南人的口语中没有摩托车这个词汇，直呼“本田”)，而中国制造的形象，正因为多年边贸的假货冲击，在越南声名狼藉。

　　易春雨在这样的市场环境里埋头调查了4个月，竟然得出了一个TCL大有可为的结论，让所有人都吓了一跳。“在越南，我发现只要每年销量达到3.6万台，就是‘保本点’，就能活下来。”易春雨说。

　　第一次调查得出这样一个关键数据，连他自己都开始怀疑起来，为了证明结论的正确性，他又二赴越南。在中国，一个彩电企业如果没有100万台的规模，根本谈不上生存，见惯了中国市场血雨腥风的人，很难一下子接受这样的结论。所以，在向TCL决策层汇报时，易春雨特意提醒大家，换一个“时空概念”：“这是越南。”

　　更大的困难在于，TCL如果想在越南新建一家工厂简直是不可能。已经盘踞10年的日韩企业向越南政府施加压力，不允许再审批新的彩电生产执照。即使是由越南总理特批，TCL的工厂也将面临着80%以上必须外销的规定。这对TCL来说毫无意义。

　　TCL花了130万美元收购了一家在越的港资彩电生产企业DONACO。通过这种曲折的方式，1999年10月29日，TCL拿到了本地生产的执照。并于同年底开始营运。“我们的投资非常小。”易春雨说，“我们是按净资产收购的，当时按照越南政府的设备折旧规定，DOCANO的净资产只有20%。”

　　现在回想起来，易春雨还在为当时正确的收购策略感到庆幸。事实上，在1999年TCL付出23万美元代价完成业务整合之后，第二年就实现盈利13万美元。如果按照一般的建厂规律，至少需要一年半时间，不仅要承担的亏损太高，而且美好的市场先入机会也失去了。在TCL进入越南一年多后，康佳、长虹和海尔也先后以贸易的形式加入进来，但为时已晚。

　　让易春雨没有想到的是，2000年，TCL越南公司仅凭着2.1万台彩电和几千台VCD的销量就实现了首次赢利。“突破‘保本点’非常重要。”易春雨说，“这意味着你不必再担心新的亏损发生。就像是一个人不停流血，现在血止住了。”对于TCL总部来说，也松了一口气，越南公司可以自己养活自己了，除非大的战略投资，总部不必再注入营运资金。

　　站住脚的越南市场，对TCL全局的重要性正在慢慢显现。这步“小尖”，就像是楔入东南亚市场的一枚棋子，进可攻，退可守。而且，因为拿到了越南的原产地证，意味着TCL可以就此绕道进入欧洲市场。易春雨向《商务周刊》证实，已经有一家欧洲的经销商拟向TCL越南公司订购7万台彩电，这不啻是一个意外的收获。

　　活下去

　　易春雨引用了一首唐诗来形容自己征战海外市场的体验：“人间四月芳菲尽，山寺桃花始盛开，常恨春归无觅处，不知转入此中来。”国内市场连年的营销价格战，市场空间已是“芳菲尽”，却不料在越南这样的地方“桃花”才刚刚盛开，TCL还获得了出乎意料的成功。

　　“在越南市场我们有一种秋风扫落叶的感觉。”易春雨得意地说。看似固若金汤的越南市场并非是铁板一块，TCL发现，在越南市场经营多年的索尼们，只是把这里当作进入东南亚市场的一块跳板，对其本身的市场并不重视。在营销渠道方面，索尼还是单纯地以代理分销制为主，市场渗透有限。

　　“国内市场已经到了肉搏战的程度，越南还是空战。”易春雨比喻说。索尼们普遍采用的是广告轰炸和品牌营销的方式；TCL在越南4年来一个广告也没有做过，完全打阵地战，把功夫都做到了零售渠道上。

　　TCL在越南有几次也差点全军覆没。“搞不好就是灭顶之灾，”易春雨心有余悸地说。他也因此警告那些想到海外拓展市场的中国企业，一定要解决好海关的问题。1999年，TCL的越南工厂还在整合阶段，从总部进了8批物料，结果有7批报关手续不符合规定。越南海关要求TCL补交税款并课以重罚，而且还要重新审查TCL的进出口资格，一旦该资格被取消，等于是断了TCL在越南的后勤补给线。

　　“越南海关的手册编制得很混乱，而且公布新政策时只是在大门口贴一张纸，三天过后可能这张纸就被撕掉了。”易春雨抱怨说。这件事情解决以后，易春雨决定亲自处理一切有关海关的事宜，每一张报关单他都要亲自审阅。挫折，对一个人甚至一个公司的成长都是有帮助的。“我们在越南的做法与国内相比，是神似形不似。但首要条件是要做到可控。”易春雨说。

　　易春雨应该感到庆幸的是，他们毕竟在这个围城里存活下来了。对于围城以外的长虹或者海尔来说，再想大规模进入越南只能付出比TCL更高的代价。

　　现在，TCL正希望能够在德国取得和越南一样的成功。抱这样想法的中国企业不在少数。仅据记者的不完全统计，在近2年中国企业到海外并购的重大事件不下20起。

　　“在资本市场十分活跃的今天，国际资本流向国内与国内资本外流形成交汇。但通过对比可以发现，后者远非主流。”针对这一波跨国掘金潮，国内最早研究并购问题、并对国内企业家思路颇为谙熟的万盟投资顾问有限责任公司总裁王巍，在接受《商务周刊》采访时没有隐瞒他的担忧。

　　“现实的国内资本相对国际资本来说，结构太单薄，抗风险和运作能力太脆弱。”王巍警告说，“海外并购固然有可以提升价值的机会，但吸收的资产不消化，会有更大的问题。”

　　细心的人或许还记得，2001年9月，浙江民营企业华立集团因收购飞利浦的CDMA研发部门而在国内名声大噪。

　　事隔一年多，有消息说，华立的CDMA业务其实只笼络到波导一家客户。个中滋味，也许只有其总裁汪力成才能体会。

　　“并购并非是企业发展的灵丹妙方。”王巍强调，信息的不对称，加大了中国企业的并购风险。那些盲目通过收购走向多元化的国内企业，已经提供了足够多的前车之鉴，“即使今天中国企业的并购对象换成了海外资产，也并不表明类似举动一定会有更好的预期——情况可能正好相反。”

　　2002年末，中国共设立境外企业8000多家，协议总额达到近15亿美元。与此形成对比的是，每年我国引进外资总额为500亿美元左右，这两组数字显然无法相比。

　　不过另外一组数字，也可以看见希望。官方权威统计数据显示，截至2002年底，中国累计设立境外非金融类企业6960家，协议投资总额137.8亿美元，中方投资额93.4亿美元。2002年一年就新批境外非金融类企业350家，协议投资总额14.46亿美元，中方投资额9.83亿美元。同比分别增长12%、48%和25%。

　　2002年中国境外投资项目中方平均投资额从上年的252万美元提高到281万美元，是历年境外投资项目中方平均投资额的2.1倍。这些数据多少可以反映出中国资本在国际市场上的活跃程度。

　　2002年中国境外投资项目的一个新特点就是大中型项目增多，技术含量提高。或许，盼望着长大的中国企业是到了适时出手的时候。但当媒体鼓吹这些案例中所象征的国际化意义时，对于海尔或者TCL来说，它们显然并不愿意看到这些昂贵的资本投入仅仅换取一些纸面上的效果。今天在中国落地的跨国公司也许就是中国企业的未来。而面对一个更成熟的文明程度更高的市场，TCL们还需要学会如何和自己的未来作战。

　　这种诱惑可能是致命的。

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