湖南电视产业化阵痛

　　走在全国电视产业化前列的湖南广电集团的第二次改革，要经受利益格局重新划分带来的沉痛并消解第一轮改革的后遗症

　　文/本报记者 阳虹霞

　　对于湖南经视人来说，羊年春节的来临并没有冲淡他们忐忑不安的情绪。从2003年1月 1日开始的新经视重组，使得湖南广播影视集团下属的原经视、都市、生活三个频道“三台合一”。这次频道资源整合，意味着旧有利益格局的重新划分。毫无疑问，许多人必须面临下岗境地。

　　组建新经视

　　“保持500—600人的人员队伍是新经视的裁员目标”。经视办公室主任蒋子云对《今日东方》称，“现在已经精简了100多人。”

　　的确，原来只有340多人编制的经视，一下子需要承受合并后近900人的负荷。新经视裁员不可避免。从提出合并到2002年年底的这三个多月中，裁员的惊慌和担忧笼罩着经视人。

　　裁员只是新经视重组的一个表象，更深刻的矛盾，在于领导班子的重建。

　　按照湖南广电集团的要求，经视、都市、生活原来基本定位在综合频道的三个媒体组成一个紧密型的联合体，整合频道资源，化三为一组建新经视，启用一套班子办三套节目。如此一来，最多只能设置10个台领导位置的新经视，如何妥善安置原来三个台的17名台领导，2/3的中层干部位置何在，文秘、保卫、车队等一大批行管人员如何重新定岗——诸多难题摆在台长吕焕斌面前。

　　在广电集团力促之下，新经视台领导班子共8人。另有5人具体工作上作为台领导，却不进入领导班子，还有2名调往集团。至于各部门的主任和副主任则通过公开竞聘上岗。一切本着精兵简政的原则。

　　“其实，现在的结果是充分考虑了各种因素后的平衡。”一位不愿透露姓名的经视人称。新经视的台长还是原经视台长吕焕斌，都市和生活的台长则分居副职，至于其它人员的核定，则不可能不受到由原三台台长组成的“三人核心小组”意志的影响。

　　平衡利益，往往是一个浩大的过程。事实上，经视、都市、生活三个频道以新经视的形象第一次公开亮相是在2003年的湖南电视广告招商会上。而关于组建新经视决定的做出则是在更早的2002年9月份，但一直拖至今年1月1日才与观众见面，业界人士猜测，除去正常筹备的时间，更多的是对原来人、财、物的重新调配与组合。

　　合并源于内耗

　　强强联合，是这次合并原因的官方统一解释口径。的确，经视是湖南省内占有绝对优势的强势媒体，2002年创收达1.2亿元，在全国的省级地方台中名列前茅。而2001年5月才成立的都市频道，其前身是湖南有线电视台，根基扎实，开台不到两年即有很好的收视表现，虽小有负债，但其发展呈急速上升趋势。

　　称生活频道为“一强”，则似乎显得过于牵强。一个未经证实却广为流传的民间版本是：生活频道负债2300多万元，举步维艰，必须有人来接手这个烫手山芋。于是，广电集团的意图是，省内电视市场的老大经视有义务站出来。

　　对于这次合并，生活频道无疑是最为欣喜的。据说，经视也曾为此暗喜过一段，但后来发现自己不但要消化生活频道的负债，而且合并后，经视原来的管理体制需要重建，新的人员核定要由“三人核心小组”共同商讨。一个看得见的不利因素是，原经视人员的平均工资普遍下浮，部分中层干部每个月账面上少了近千元。

　　而从合并一开始，都市频道便传来反对的声音。作为一支上升势头猛劲的新锐力量，都市自然希望有更多自己的空间和话语权利。毕竟，在和经视的收视大战中，都市也小有胜数——并没有“沦落”到投靠经视的地步。

　　实际上，长期以来，都市与经视在省内电视市场的“窝里斗”已经是公开的秘密，尤其是在新闻和电视剧方面争抢，愈演愈烈，其惨烈程度不逊于短兵相接的巷战。

　　最为典型的例子莫过于经视的《经视新闻》与都市的《都市一时间》两档新闻节目的播出时间安排上。争先恐后间，开播时间由18：30分，提前到18：20分，到18：18分，到18：00。一提再提，哪怕只早上2分钟，播出时长也从30分钟一延再延，拖至长达1个小时，不惜打起疲劳战。

　　另一个竞争，表现在每个台都不遗余力的抢购电视剧，致使电视剧在湖南市场价格猛涨。1996年在湖南市场卖价不过5000—6000元一集的甲级电视剧，到2000年便猛涨到了30000—40000元一集，到2001年底、2002年初更是疯涨到了5万元的天价，这比与湖南实力相当的其它省市的电视剧市场价格高出许多倍。有人算了一笔帐，这几年七大省直电视媒体每年仅仅因为节目购置上涨的费用就超过2000万元。

　　各频道在技术设备上的比拼同样不逊色，光是1000万元以上的转播车各频道一下子就买了6台。资金的大量投入，使原本紧张的频道资金运营陷入更为被动的局面，而大型转播车利用率极低，无疑是资源的严重浪费。

　　内耗的结果必然导致资源的严重流失，尤其是广告资源。广告的竞相压价、烂价影响了频道的创收。无怪乎湖南广播影视集团董事长魏文彬疾呼，“内耗猛于虎，流失浪淘沙”。

　　显然，广电集团不会坐观虎斗。当初集团监管调控的乏力，导致都市和经视的过度竞争，于是有了一个相对容易操控的解决方案——曾一度被提及的经视、生活、娱乐的合并，演变成了现在的经视、生活、都市联合。

　　二轮改革内幕

　　在2002年9月湖南广电的高层人士和部分专家学者举行了一次为期3天的闭门会议。会后，也就是2002年9月6日上午9点，在金鹰大厦(湖南广播电视中心)金鹰大厅多功能会议厅里，举行了湖南电视史上的一次重要会议。平日有些散漫的电视人在规定的时间之前全部到齐。在会议主席台的两边，“变比拼为合并，走出湖南，寻找新对手；变分散为集中，面向世界，冲刺新目标”的条幅，明确的表明了湖南电视第二轮改革的主旨。

　　经视、都市、生活三台合并的改革方案作为二轮改的核心内容之一，也呼之即出。在第一轮改革中立下汗马功劳的经视再一次走在了湖南电视改革的潮头。在第一轮改革中，湖南广电集团董事长魏文彬曾经提出、但并未真正实施的“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理——又一次被提到了改革的议事日程上。其中，重点提及的有三大举措：电视频道资源整合、财务集中统一管理、理顺广告经营管理体制。

　　调整播出机构，整合频道资源，是这三大举措核心。一份内部资料揭示了这次改革的秘密——“广电集团将所属的7个频道以“1-3-3”的方式进行调整组合。其中，卫视作为湖南电视宣传的旗帜，以一个独立的平台运行，主要承担对外宣传湖南形象和对省外强力扩张的任务，要重点扶持。经视、都市、生活三个频道组成一个紧密型的联合体，化三为一，组建新经视，一套班子办三套节目，其中重点办好经视，面向全省电视观众，形成与卫视在省内与全国呼应的格局。而娱乐、体育、影视等三个频道则另外打包，形成一个松散型的联合，播出依然分开，领导班子仍是三个，但所有的节目生产都集中统一，归口一个生产公司，实行集约化经营。”

　　配合频道资源的调整，财务和广告的配套改革也在积极运行中。

　　广电集团将对各频道的财务进行集中监管。集团采取统一管理和分级核算相结合的办法，组建结算中心，统一管理集团下属各媒体、公司的账户与资金，对下属各单位的财会人员实行委派制，同时加强投资管理，改革固定资产的管理制度。这样，原来自管财务的各频道，作为二级法人不再具有财务支配权。

　　广电集团显然已经意识到了上市公司电广传媒独家经营7个频道广告资源的混乱和弊端，二轮改革中，广告经营权由电广传媒收归了广电集团。广告经营人员从广告分公司回到频道。但折扣率、进帐的权属仍归集团。

　　“经视的改革只是一个试验。湖南电视可能在走弯路，但这却是前人没有做过的路。我们现在的状态，必须保持非常低调。”一位不愿意透露姓名的高层如此评价湖南电视的这次改革。

　　多元化困境

　　相比电视主业的经营，在电视之外其它领域的投资，似乎更让一心要走多元化产业路径的湖南广电集团更为忧心。

　　斥巨资1000万元落户星城的金鹰电视艺术节，呼声一年低过一年，三年来的经营状况也是每况愈下。不过据说由于今年的节流工作颇有成效，收益比去年略有起色，“只亏了3000万”，一位高层透露。

　　单以湖南广播电视局作为大股东间接控股的电广传媒来说，在过去4年时间里，电广传媒从媒体广告的单一主业，一路扩张到旅游、地产、投资咨询、影视、会展、有线网络、网络媒体、期刊、电视节目、调查业等10个领域。但扩张的结果却并不理想——《财富中国》系列财经节目2001年亏损1000多万，《母语》杂志停办，“世界之窗”等待激活，影视会展中心出租率不高，北京的地产项目前景堪忧。

　　“开一天亏一天”。注册资金1亿元的长沙世界之窗，以门票收入为主，运营以来一直亏损。占49%股权的电广传媒担负的亏损至今已超过400万元。目前的承包者经视台自然也是有苦难言。业内人士认为，该项目在相当长时间内扭亏的可能性不大。

　　湖南国际影视会展中心，投入资本2.4亿元，在第一年营业的2000年中，亏损680万，2001年半年即亏损1330万元，估计一时也无法扭亏。

　　新近落成，耗资7亿元的湖南国际会展中心，似乎转为解决金鹰节避雨问题而建。有人士为会展中心算过一笔账，即便是每天都承接会展，短期内也不可能回收资本。更何况，会展中心偏隅长沙东北郊，承接的会展寥寥可数。

　　虽然前景堪忧，但湖南广电的旅游房地产投资还在继续。湖南广电集团在投入37.25亿元巨资兴建成占地2300亩，以金鹰大厦(湖南广播电视中心)、长沙世界之窗、湖南国际影视会展中心、长沙海底世界、金鹰生活小区、湖南国际会展中心、骏豪花园等为主体的金鹰影视文化城一期后，目前，广播影视艺术学校、影视拍摄基地、金鹰科技园等二期项目又在征地3000亩。

　　过度的扩张和投资的失利，必定带来资金链吃紧。可靠的消息是，2002年，包括卫视、经视在内，广电集团下属所有频道的年终奖全部取消。

　　更为明显的一个表现是，1月25日，湖南卫视的春节联欢晚会甚为冷清，仅有香港的容祖儿献歌一曲，这与往年港台明星争相献艺的情形大相径庭。而据说，尽管观众大为不满，但“上层一点脾气也没有”。他们当然知道，没有大把的银子自然不会有红火的气派手笔。

　　湖南广电的第一轮改革造就了声名显赫的“电广传媒”。然而，过度繁荣在某种意义上也是一种负债，面临多元困境时，繁荣往往会留下消化不良的后遗症。