对手篇：与连锁超市对战

　　超市的迅速崛起，百货业绩的加速下滑使得二者的竞争无可避免。但不可否认的是，让超市风光无限的不仅仅是它作为新生业态的顽强生命力，而是在突围策略创新中的一些极具前瞻性和推广性的探索......

　　与连锁超市对战

　　-文/本刊记者

　　王艳连锁超市业正在掀起新一轮"圈地运动"。数据显示：2001年销售额超过一亿元的连锁超市企业已达91家，总销售额达1163亿元，比2000年增长了58.4%，连锁超市企业的销售额占全社会消费品总额的比重已从1994年的1%上升到2000年的7%，2001年达到8%以上。中国连锁经营协会预测，该比重将在2005年达到25%以上，连锁超市业将超过百货业成为零售业的主力。

　　连锁超市与百货业激烈对战已无可回避。2000年，全国零售百强企业中，连锁业态企业不到25家，而2001年达到了33家。全国最大的连锁超市--联华超市的销售规模已经连续三年名列全国零售业榜首，而与形成强烈反差的是百货业业绩加速下滑的事实。

　　无法否认，超市的迅速崛起不仅仅因为它是一种新的业态，有着顽强的生命力，更重要的是近两年来，连锁超市在突围策略的创新上，可谓异彩纷呈，其中不乏一些成功的极具前瞻性和推广性的探索，很值得百货及其他业态学习和借鉴。

　　联华：巨无霸的反击

　　2002年8月，联华超市董事长王宗南到中国台湾参加研讨会，等着拜会的台湾食品、物流供货商大排长龙，王宗南丝毫不掩饰“不怕你台湾业者”的态度。据了解，联华将在2008年前投入100亿元使网点发展到8000家，实现年销售额800亿元，年利润8亿元；同时通过合理并购重组，加快特许加盟步伐；联华将从原来以上海、江浙为主的区域性公司转变为全国性公司。

　　近几年来，联华坚持战略创新、经营创新和管理创新，打破了历来商业经营利润增幅小于销售额增长幅度，销售额增长速度小于规模扩张速度的公式。统计资料显示，在1996年开始的过去7年中，联华经营面积年均增长75.70销售额年均增速达到123.63%，而利润年均增长竟达到283.52%。

　　为继续保持联华在连锁商业的领先地位，联华今年提出了对标工程，即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对标，找出差距，采取转型、提升的措施来达到或接近国际同行水平。降低成本，提高营运效率，增加盈利，低成本规模扩张始终是联华发展的主线。今年，联华超市制定的对外发展方略为“巩固上海、拓展全国”，新布网点以省会城市为首选，同时在各大城市寻找“龙头”企业为合作伙伴，采取合资、购并、加盟等形式，既释放了联华潜在的品牌、物流、管理、信息等优势，又使联华借助当地原有企业的销售网络、仓储设施和熟悉当地居民消费需求等资源优势，实行互补和共享，这样一来，投入少，时间短，收效快。

　　如今，围绕利润提升，一个更能够降低管理成本、更能够提高工作效率管理“平台”正在搭建。联华理顺公司总部与各业态、各地区公司的管理条线，形成了大卖场和便利店两个主力业态；通过建立全国商品联合采购体系，集中采购，降低成本，挖掘利润空间；同时联华还将引进一大批高级经营管理人才，通过竞争上岗，择优任职，并相应建立了激励机制，从而有效调动各级管理者的积极性。

　　国美：只走我的路

　　短短十多年光景，国美电器从北京宣武区牛街一家不起眼的电器商店发展成为全国拥有30多家连锁店，员工上千名的有自己经营特色的“家电大王”，而且在业内引领着一波未平、一波又起的彩电价格大战。近日，国美巨额大采购的商业资本运作模式再次吸引了人们的目光。

　　早在创业时期国美就确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美敏锐的意识到：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着时间的流逝，国美的效益逐步攀升，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

　　国美一直与国产家电厂商保持着良好的关系。这要回溯到1996年长虹降价时。当时国美和其他商家都没意识到这代表着未来的趋势，只是发现与一直畅销的进口品牌相比，国产与合资品牌销售逐渐上扬。一个周末，某门店经理向国美高层汇报，有客户要长虹彩电，结果送货车还没进库房，就被顾客抢购一空。当时已经在国美工作了三年的张志铭突然有了灵感，把它当成市场趋势深度研究。大家分析认为，在长虹降价扛起民族彩电业大旗时，也预示着国内品牌正在崛起，因此当别的商家还在绞尽脑汁与松下、索尼、飞利浦拉关系时，国美就着手调整货源，早一步与国内家电厂家拉起了关系网。现在，国美不但是索尼、松下、东芝、夏普的主营商，而且成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信等众多国内厂家的全国最大客户。

　　在国美未来的发展战略中拟定了几个不同的层次：第一，走一条连锁扩张的道路。国美至今在京、津、沪、冀、川、渝拥有25家连锁商城，全部员工都坚持在当地招聘，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派。

　　第二，国美现在想两条腿走路，继续坚持相关的多元化战略。所谓相关的多元化战略，是指以家电为主，进一步经营相关产品。国美的产品已经包括彩电、空调、洗衣机、音响等，还增加了VCD、电热水器等。在今后的发展方向上，国美在扩张的同时，依然会坚持低价格策略，这种策略与企业的利润和经济效益并不矛盾，反而更有利于国美占领市场。

　　7-Eleven：最近的是最好的

　　　对便利店而言，应加强从顾客的需求出发，以创意增值为原则，积极开发极具特色的便民服务，为顾客提供一站式的便利购物服务方案。7-Eleven便是如此。

　　1992年，7-Eleven第一家店铺在深圳正式开业；在10年的时间里，7-Eleven依靠引进国际化的便利店营销技术和管理方式，从不同区域市民的实际需要出发，以为顾客提供具有创意的便利服务终于成为广东人“好邻居”。

　　让我们先看一下7-Eleven10年间的三个主要阶段：

　　第一，7-Eleven进入中国初期，当时主要以经营日常必需品为主，并引进国际便利店的营运标准，主要售卖进口货，其营销范围远远没有现在这么齐备；

　　第二，随着人民生活水平的不断提高、生活节奏的不断加速，7-Eleven在本土化的努力也随之改变，货品逐渐加入合适本土口味的产品，另外，主力推广快餐，以本地顾客的口味为发展方向，本土化成为趋势；

　　第三，经过多年的发展，除了不断加强本土化的产品及引入丰富的货品类别，更加强以顾客的需求出发，以创意增值为原则，积极开发极具特色的便民服务，为顾客提供一站式的便利购物服务方案。同时，在本土化方面亦不只限于产品，更积极培育本地零售业人才，每个月吸纳40～50名高校／大学毕业生作管理层培训。

　　　

　　对此，7-Eleven南中国区总经理马世豪先生强调：“随着白领阶层的逐步扩大，对于便利店的经营来说，不仅仅是7-Eleven，所有的便利店都应该以为了让更多的中国消费者体验到真正的便利生活和便利文化，从而以‘创意增值’作为其运营宗旨。”

访谈篇：访国家经贸委贸易市场局局长黄海

观点篇：谁说死定了

探索篇：百货业的自我救赎

访谈篇：访清华大学经济管理学院的李飞教授

海外篇：法国百货业和美国百货业