科龙--家电业的符号

　　记者李俊发自顺德

　　2002年过去了，然而我们似乎还能回味家电业众品牌之间的刀光剑影，铁马冰河。

　　当然，整个家电行业的萧索并不能掩盖个体的张扬与闪亮。盘点2002年家电行业，科龙在刹那间跳入视野。之所以说科龙是家电行业的符号，是因为她的平稳转制、技术创新、 多品牌管理、国际化战略，她的利润革命、简单哲学等，从某种程度上来说皆代表着一种趋势，抑或说是方向。业内人士认为，科龙所经历的，中国其他家电品牌(国有企业)将重新走过。与长虹对民营机制没有回音的呼唤、TCL的“暗度陈仓”，春兰、海信、海尔的“欲能又罢”，科龙的彻底转制，显得难能可贵。与其说是她的二次腾飞，不如说是遵循了“否定之否定”的哲学定理，扫除羁绊，从而走向新生。利润革命

　　2003，新年的阳光打在科龙人的脸上，少了阴霾，多了些许爽朗。

　　走过2002，科龙新掌门顾雏军斯时发出“轻舟已过万重山”的感慨。

　　走过2002，传媒把“浴火重生”、“凤凰涅磐”、“潜龙飞天”等辞藻都用在科龙身上。

　　据出据的公告显示，到2002年第三季度为止，科龙已经盈利1。33亿元，根据证监会的要求，已经在股市做了预盈公告，这个承受了十八年风雨洗礼的家电名企，在遭遇两年巨亏后，终于拨云见日。

　　这一年，科龙注定是在痛苦中跋涉，浴火前行。毕竟留给科龙已经没有多少时间。当踌躇满志的顾雏军带领刘从梦、严友松等三个人入驻科龙时，人们似乎在怀疑，久病沉疴的科龙能走多远？

　　然而让我们看到的是，面对质疑的顾雏军，举重若轻，在从容完成了“返璞归真，正本清源”“科技领先，利润导向”等形而上的战略部署后，便以专业、务实的姿态投入到科龙的利润革命中去了。

　　有人说，2002年，科龙是中国家电行业利润革命的符号。

　　众所周知，家电业的行业平均利润已经日薄西山，价格战仍然是众品牌之间的竞争锐器。因此，从2000年开始，康佳、厦华、美菱、长虹、海信等乃至包括科龙在内，都陷入了亏损的泥淖。而在高端市场有着较好表现的海尔也陷入了利润急剧下跌的尴尬境地。一些企业意识到利润于企业的重要性，但是基于体制、技术与实力的羁绊，让这些品牌进退维谷。因此，科龙的利润革命，从某种程度上带着一种符号的色彩。

　　转制后，戴上ST帽子的科龙迫切需要的是利润，赢利成为科龙自上而下压倒一切的任务。顾雏军一到科龙，就向员工宣布，没有两个亿的利润，他不拿工资。入驻科龙已经一年多时间了，顾雏军每个月只是象征性的拿一块钱月薪，由此可见一斑。

　　企业是创造财富的，赢利才是企业使命的最终皈依。当一些家电名企在为规模和销售额津津乐道时，科龙不自觉的成为一个利润革命的典范。

　　科龙副总裁严友松表示，科龙今年能盈利，主要来自于成本控制严格到位，重视产品和技术，高端产品有较好的市场份额以及较为成功的多品牌营销战略。据科龙透露，科龙AK电脑冰箱的价位在西门子同规格产品之上，但是销售效果却很好，而双效王空调亦有不错的市场表现，容声儿童冰箱已经成为利润的重要支点。

　　2002年，可以说是科龙的成本控制年。对于家电这个微利行业来说，成本控制显得尤为重要。终结责任者到位，企业角色的纯粹，没有任何羁绊，利益指向明确，这使得转制后科龙的成本控制水平已经远高于同行业。

　　为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦。除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，铁腕平“山头”，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止；而采用IT手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，除了赚足了了传媒和业界的注意力外，更为重要的是使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。

　　据科龙透露，2002年，科龙在冰箱的成本降幅同比在11%以上，而空调的降幅竟达25。6%。成本控制的到位，让一度被动的科龙在02年的市场上取得了主动权。华宝空调的降价，容声电脑冰箱的普及风暴，让竞争对手多少有些措手不及。

　　除了成本控制外，能够支撑科龙盈利的便是对产品和技术的高度重视。技术专家出身的顾雏军认为，在家电营销是手段用到极致的今天，技术和产品的领先才是让他真正能够睡得着觉的东西。02年，科龙终于在顾的手里真正用其所长，摈弃了以前只做技术劳模的角色，通过他一手发动的“精美化”运动，将技术和产品的领先，外化为消费者能够感受到的品质特性。

　　于是，科龙推出了引领世界冰箱制造技术的“分立多循环”冰箱和制冷制热效率居行业首位的双效王空调。这两款产品除了技术的领先外，在工业设计上亦表现不俗。它们均在中国第二次工业设计大赛上获得金奖，据说是国内制冷家电唯一获奖的产品。先有产品，而后有市场，顾一直这样认为。事实上，市场似乎证明了他的论断。由于产品和技术的领先，工业设计的完美，让消费者切实感受到了品质的魅力。据科龙透露，高端产品的销售额已经占据总销售额的40%。一直以来被西门子、伊来克斯等洋品牌占据的高端市场上，科龙开始有了一些话语权。简单致胜2002年，科龙提出并彻底执行了“简单”这样一个企业经营哲学。

　　在过分崇尚营销和策划，专家和理论层出不穷的家电行业，简单观的提出令人清新扑面。家电业号称是市场化程度最高，却离务实渐行渐远。中国家电行业品牌空心化危机已经存在。产品和技术没有核心竞争力，而战术性的营销手段和策划在这个信息充分且对称的社会里，它的作用已经愈来愈微弱。

　　简单观的提出和实施，这原本就是顾的观点。在他看来，只有简单的东西才是靠得住的，摈弃小聪明和花哨，是大智慧。世界500强，之所以能够有持续的竞争力和赢利能力，是因为他们把原本简单的东西不折不扣的执行下去。

　　简单，并不是敷衍，它是建立在更加专业、精细的管理和更加务实的态度之上的，是建立在实力基础上的一种升华。简单意味着速度和效率，意味着更为过硬的执行力。

　　世界著名的管理大师，《追求卓越》一书的作者——?汤母。彼得斯提出，我们应该追求精简的管理。他认为，公司规模变大，就必然带来复杂性。而大多数企业对付复杂性所采取的手段大都相似，那就是设计出复杂的制度和结构，采取复杂的举措。实际上，要使组织真正发挥作用，就要使企业尽量避免无意义的“肿块”。

　　当中国许多企业家问韦尔奇，他是如何使得GE保持连续20年的高速增长的？韦尔奇回答说，要做百年老店，就要永远保持小企业的活力和效率。而简单观正是基于效率和速度上的企业哲学，它与韦尔奇的观点如出一辙。

　　当问及科龙平稳转制的成功秘诀时，科龙副总裁严友松告诉记者，2002年，科龙以简单致胜。

　　企业角色的纯粹和简单。“科技领先，赢利导向”使企业的使命变得极为简单，那就是赢利，创造利润。企业最需要的是实在，是效果，而不是花样，更不能投机取巧。在赢利的过程和结果里，给社会创造了更多的就业机会，给GDP的增长做了贡献，但这些应该是客观层面的。

　　在营销上，扎扎实实的将终端做起来，在政策上向终端倾斜，鼓励分公司经理、区域主管以及导购员多买高端产品，在业绩考核上，不单纯是以销量为依据，而是综合零售终端的销售状况来定。而在渠道上，让经销商多赚钱，从而形成良好的双赢局面。这些没有过多的理论，但是实用，效果很好。

　　而在产品和技术研发上，为了使得产品和技术永远比竞争对手领先半步，顾雏军将空调冰箱的技术骨干召集过来，把国外著名品牌的产品拿来进行对比，寻找差距所在，一个个问题点的记下来，然后给一个时间表，一个个的去解决。在汇报时，空调的技术副总由于没有明确问题点的数量，当场就受到了顾的严厉批评。

　　新品牌康拜恩的推出，亦是简单观的孵发物。康拜恩只所以能够以低于三线品牌甚至杂牌的价位推出市场，主要是秉承了简约的理念。去不实用的附属功能，将主要核心功能优化，不但成本下降，而且颇受平民和工薪阶层的欢迎。业内人士认为，康拜恩的推出使空调和冰箱行业的整合日程大大提前。

　　在管理上，科龙所遵循的也是简单的原则。与改制之前部门重叠相比，转制后管理更多的是扁平化。顾雏军经常去做一些“深潜”，切实的去感受一线的东西。在决策上，强调速度和效率，转制后，科龙在重大项目上经常采用项目小组制，这种灵活的管理方式使得沟通变得简单，使本来复杂的事情明朗化。

　　国务院发展研究中心专家组在对科龙进行了为期十多天的调研后，发现其转制后并没有采取什么独门暗器，只是把一些简单的东西执行到位罢了，比如降成本，比如产品和技术开发等。在官方机构举办的科龙重组与发展模式研讨会上，经济学家张文魁指出，科龙转制取得成功，并非顾雏军等人有什么高招和高深的理论，他们的方法都很简单，关键是能够不折不扣的实施下去。如果说以盈利来评判科龙转制的成功的话，那么，科龙则是以简单制胜，以较为彻底的执行力重塑了企业的竞争力。创新为重熊比特认为，创新是企业发展的原动力。

　　营销的创新主要来自于市场的创新。彼德。杜拉克认为，企业市场创新体现在以下方面：首先是无限式的扩张，即寻求产业的整合和垄断，微软便是很好的佐证。其次便是模仿和企业柔道，第三是构筑要塞，第四是创造新客户。科龙的市场创新主要体现在产业的整合以及市场细分上。

　　2002年，顾雏军的一些举措似乎向外界传递着这样一个信息，即顾氏科龙欲做制冷家电业的整合者。顾在02年收购了吉林的吉诺尔，上海的上菱等。从消息灵通人士得知，美菱、新飞似乎也是顾的并购对象。根据彼德。杜拉克的观点，如果没有足够的实力，这种创新要冒很大的风险。面对科龙的举措，外界惊呼，顾氏科龙要打造中国制冷业的摩根。

　　另外，容声儿童冰箱的推出，则是在市场细分上进行的创新。容声儿童冰箱，这个被业界和传媒质疑的产品，在经过市场导入期之后，市场前景变得开朗起来。容声儿童冰箱的推出使冰箱业在突然间多了一个市场拓展空间，而且是一个巨大的市场。在冰箱行业整体陷入成熟带来的瓶颈时，这一创新创造了巨大的新客户源。

　　创新使得科龙摆脱了品牌力下滑的困境，高端产品良好的市场表现使得科龙能够保持较强的赢利能力。由此可以看出，家电企业要走出困境，不断创新显得极为重要。向国际主流家电制造商迈进顾雏军入主科龙，除了带来企业机制的转变外，另外带给科龙的便是霸气和王者风范。

　　2002年，科龙第一次提出做国际主流家电制造商。是销量世界第一就是主流吗？是将品牌做到国外，将厂设在国外就是主流吗？在2003年度经销商大会上，主管国内营销的副总裁严友松针对人们习惯务虚的思维这样诠释道：做国际主流家电制造商，首先，应该具备足够的规模；其次，应该具备足够丰富的产品线，涵盖高、中、低三个档次；第三，应该具备足够先进的技术和雄厚的研发实力。由此可见，做国际主流家电制造商，这种境界远远高于国内的竞争品牌。

　　从企业基本面和他的一系列举措来看，科龙似乎具备达到这一目标的基本要素。

　　在规模上看，科龙已经拥有顺德、营口、成都等地的生产基地，02年又收购了吉林的吉诺尔和上海的上菱冰箱生产线，据说其还要并购内地的一些冰箱知名品牌。那么，产品线呢，冰箱上，科龙、容声以及新近推出的康拜恩品牌构成了高、中、低三个不同的品牌区隔；而科龙空调定位在中高端，华宝作为区域性的强势品牌；康拜恩空调则走中低端路线。因此，多品牌，不同的市场区隔，有可能形成让科龙首尾通吃的局面。而科龙在制冷家电技术上的领先，则是支撑这一战略构想的主要支点。

　　浸润了欧风美雨的顾雏军似乎习惯了从全球的层面来看问题。他在科龙内部大会上提醒到，我们的竞争对手不是国内一些品牌；而是西门子、GE、惠而浦等欧美强势品牌。顾雏军从一进科龙开始，就按照既定部署，有步骤的将科龙由一个内向型企业改造为外向型的公司。

　　于是，科龙第一次有了主管国际营销的副总裁，这在家电业是少见的。与此同时，科龙国际营销部的规模亦空前壮大，而为了配合国际化战略的实施，科龙大规模的招进高素质的人才。据科龙人力资源部透露，顾入主科龙后，博士和硕士的数量是以前的七倍。

　　当国内一些企业在为规模和虚荣而不惜血拼的时候，“赢利导向”率先拧干了家电行业国际营销一贯作秀的水分。

　　“不赚钱的单一个都不接”，顾极其简单的话语里蕴涵着不变的原则——?“利润”。科龙以牺牲短期、局部的利益换来的是国际营销网络质量的提高和国际营销领域的首次实现盈利。据其中报显示，上半年国际营销销售额6000多万美金，实现盈利4000多万人民币。顾雏军给国际营销部开出的03年国际营销任务为3亿美金，据悉，到02年底已经可以预见，实现2。2亿美金不成问题。道远任重符号科龙。

　　是的，率先第一个勇敢的站起来揭露自己的伤疤，科龙2000年的年报以其难得的规范和透明，获得国际大奖。而后便是许多上市公司的预亏；第一个向社会发出呼吁，倡导诚信，并作为企业文化的第一要义。科龙为此付出了上十亿的代价；在家电行业第一个完成企业机制的彻底转变，由国有性质变为民营体制的上市公司。科龙公司的平稳转制得到了政府、业界的广泛关注和肯定，国务院发展研究中心专家组总结出了科龙模式，认为这是国有企业转制较为可行的方式。科龙的每一个举措，都带着符号的色彩。但是在历经体制内改制的失败和体制外改制的成功后，科龙这样一个家电名企，能否如愿的朝她的既定目标前进呢？作为科龙来说，她离国际主流家电制造商还有一定距离，在产品和技术的品位上与西门子等还有差距。

　　任重道远。面对竞争日益激烈的家电行业，科龙不能够犯任何错误，因为形势不允许。科龙仍然有很多问题要去解决，矛盾和发展永远是命题的两面。不管怎样，科龙应该是一个值得尊重的公司，为这个企业兢兢业业，不息奋斗的人们是值得尊敬的。

　　衷心的祝福科龙，走好。之所以去祝愿她，是因为她让我们看到了中国的制造业可以希冀的明天。可以相信，不远的将来，中国家电制造业在世界上将会不止有规模，还有技术，有品牌，有着高尚的格调和品位。

　　科龙，家电业的符号