“熊猫”人事调整内情

　　本报记者白柯

　　刚刚夺得“标王”的“熊猫”，又被媒体惊爆人事变化，本报独家获得———

　　引子

　　2002年12月26日，南京熊猫移动通信设备有限公司总经理助理花永清来到河北省石家庄。据花永清回忆，那天是个明媚的日子，冬日的暖阳将这个普通的北方城市照耀得格外明丽，而当时他的心情却不怎么轻松。花此行的任务是宣布南京移动河北分公司副总经理的免职通知，并带领新人上任。花形容他当时的角色就像个组织部长。

　　新任副总经理郁泳一路上始终在沉思，他原来是浙江分公司的销售部经理。河北分公司总经理的职位空缺，一直由副总经理主持工作，因此郁泳的继任意味着他不仅要面对一个新的市场，一个新的团队，并且自己的角色也将从一个部门经理转变为独当一面的统帅，这一切变化对这个年轻人来说绝对是个极大的挑战。

　　花永清在来之前已经给原任河北分公司副总经理打过电话，虽然花对此行的目的什么都没说，但显然他已经明了一切。这个分公司是他从无到有一手创办的，他还有很多事情没有做完，这个时候让他离开，心情可想而知。这一点花永清是理解的。

　　交接工作做得很成功，花永清给河北分公司所有中层干部开了个会，大家表达了对老领导的惜别之情，也表示服从总部的安排，将配合新领导把工作做好。

　　几乎与此同时，这一幕交接的场景在熊猫的广州、湖北、四川分公司同时上演，此次熊猫移动的人事调整涉及两个分公司的总经理和两个副总经理以及总部的销售总监等5人，被免职的人员现在正在进行离职审计，审计结束后将被总部派遣到新的岗位上去。

　　此前熊猫移动刚刚以1.0889亿元夺得央视2003年度手机广告“标王”，熊猫移动因此备受外界的关注，这次被熊猫移动高层认为“正常得不能再正常”的人事调整亦被媒体赋予了更耐人寻味的涵义。

　　第一章调整始末

　　马志平只是想把人放到更合适的位置上去，出乎他意料的是，自己看重的人却离开了。

　　负责熊猫手机销售与品牌推广业务的熊猫移动通信设备有限公司是个年轻的公司，“掌门人”马志平原来经营着自己的企业———江苏天创通讯实业有限公司，是熊猫手机江苏地区最大的经销商。那时马志平把公司调理得很顺，他几乎没什么事做，每天一觉睡到中午，然后起来请人吃饭，下午去喝茶，晚上去喝酒。

　　这样的生活倒也悠哉游哉，但马志平是个有野心的人。他有句名言：有人做了一辈子事只能说一天，有人做成一件事能说一辈子。马志平要做能说一辈子的事。因此2002年1月熊猫集团总裁李安建找到马志平商量合资成立熊猫移动的时候，两人几乎一拍即合。2002年2月1日双方正式签署合资协议，马志平占股份49%，熊猫集团控股51%。

　　2002年4月，熊猫移动2000人的队伍建设起来，5月份的时候中层干部达到54个人，到现在中层干部已逾百人，除了少数从熊猫集团过来的人之外，大部分人都是外聘的。

　　经过半年磨合，10月份的时候马志平已对这些中层的特点和能力有了一些了解，哪些人适合在哪些岗位上心里基本有了数，他开始动了调整人员的念头。按照马志平原来的想法，调整的事肯定要到今年3月销售淡季的时候才会进行，而年底正是旺季，不宜换人。但熊猫手机的情况有点特殊，他们原来对市场的预期较低，没想到产品一推出市场反响会这么好，原材料采购量不足，因此在目前的旺季只能产多少销多少，对各分公司的销售能力要求不高。而到3月，熊猫原材料追加到位，再加上新品推出，那才是考验各分公司销售能力的时候呢。不尽早调整，熊猫会非常被动。

　　2002年12月初，熊猫高层就开始酝酿人员调整一事，大家在一起开了个会，统一了人员调整方案，决定免去广州、湖北、四川、河北4个分公司经理和总部销售总监职务，调回总部另行安排，广州分公司经理职务由浙江分公司总经理兼任，四川分公司经理由上海分公司经理兼任，浙江分公司销售部经理担任河北分公司副总经理。12月下旬，公司高层分别去这4个分公司下达免职调任令。12月30日，熊猫移动正式发文通知整个公司人员调整一事。

　　让马志平始料未及的是，他所进行的这次小规模的人事调整会被外界如此关注，“都是‘标王’惹的祸”，他笑得似乎有点得意。按照他的思维，半年下来，调整是非常正常的，100多人的中层管理队伍才调整了4、5人，不到5%，说明当初对人员的选用还是比较准确的。并且免职不是裁人，而是把这些人放到合适的位置上去，其中有的人还会被重用。

　　马志平想提拔的这个人是广州分公司的总经理。此人最开始在总部做销售部经理，按照马志平的想法把他放到广州分公司就是想让他下去锻炼锻炼，将来再派大用场。而起初他不太愿意去，马志平说服他：“你不独当一面永远不会成熟，当20年的部门经理都不如在一个独当一面的位置上干上1年，这样你会考虑很多问题。”他去了。这次马想调他回来担任即将成立的销售公司的副总，他又一次想不通了。他是被免职的5个人当中惟一递交辞职信的人。对此，马志平很感慨，毕竟这个人一直是他着力培养的。花永清在很多场合都听过老板评价此人“很能干”。

　　其实，熊猫移动在这5个人之后，又调整了售后服务中心总经理、国际业务部经理等三四个人。

　　第二章渠道建设

　　大区制管理实现权力下放，大区之间互查让这种信任建立在制度的基础上。

　　熊猫移动的这次人事调整也在为将来实行大区制管理做铺垫。

　　马志平进入熊猫后为自己安排了3件事：规划产品、渠道建设、品牌宣传。现在熊猫手机已经成功夺得央视2003年度手机广告“标王”，产品选型也已完毕，两件大事都做完了，只剩渠道建设。而有了好产品，熊猫这个“标王”能否成功，关键也在渠道是否畅通。因此，马志平下决心把渠道建设好，把人选精。

　　现在熊猫移动下面有17个分公司，未来规模扩大，分公司的数量还会增加，马志平如果一个分公司一个分公司地去跑，按他的话说“累也累死了”，而各分公司的经理都奋战在第一线，不能经常把他们召回。马志平在市场上摸爬滚打多年积累的经验如何传输给下面的分公司，各分公司有了问题如何尽快反馈给公司高层并及时得到解决？公司从上至下的管理通道和从下至上的反馈通道在中间出现了断层。马志平决定实行大区制，让大区总监成为联系公司高层与各分公司的纽带。

　　熊猫移动将专门成立一个销售公司，由一个副总担任总经理，下设5个大区，一个大区总监管辖2～3个分公司。公司总部为每一个大区总监配一个财务专员和一个市场专员，这3人形成一个小组。公司高层定期与这5个小组交流，通过大区总监把公司的想法贯彻下去。例如，一个大区总监管3个分公司，一个月里他有3个星期分别在3个分公司了解情况，最后一个星期回到总部，将各种问题汇总反映上来，与老板交流，集中解决问题。

　　马志平要求每一个地区的情况都要以文字形式报告。“把问题摊开来，全部看清楚，然后用最简单的办法就可以解决；如果不把问题搞清楚，再科学的办法也无济于事。”

　　在大区总监的任用上，很多公司的做法是先把分公司界定好，配备好人员，再从外面招聘大区总监。而马志平的做法是将做得好的分公司经理提拔上来做大区总监，让他管几个分公司，再将分公司的副总经理“扶正”。这次人事调整中让浙江、上海分公司经理兼管两个分公司就是个铺垫，将来实行大区制，这些人就会被提拔为大区总监，而之前这段时间也足够让他们熟悉另一块市场和另一个团队的情况。这样提拔起来的大区总监既了解市场也了解团队，管理起来会有根据。而从外面招个人来担任大区总监，即使能力足够，对这两块市场和两个团队没有深入了解，他的管理也容易空泛。

　　这样权力下放，需要的是对人的充分信任，而信任也要建立在制度的基础上。马志平规定，每到年底，各大区之间要进行互查。熊猫移动建立的是以建行为龙头的资金网，每个分公司都在建行设立账户，总部可以把每个分公司的账调出来，但是怎么能保证有哪一个分公司不会在外面再设账户？公司总部有明确的价格政策，各分公司必须严格执行，如果总部把价格定在3880元，分公司非要卖4000多元，每部手机多赚了两百多元钱而少卖了几百部。这些问题都是年底大区互查的关键内容。

　　第三章“懒人”老板的管理哲学

　　“管理没有什么科学不科学的，适合的就是最好的。如果把摩托罗拉的管理方式放到我的企业也许我会‘死’得更快。”———马志平

　　当初马志平做经销商的时候是江苏的大户，而他每天还能悠闲地过他的幸福生活，得益于他良好的管理方式，“老板的管理到位压力就会减轻。”

　　马志平是个“懒人”，人说“老子勤快儿懒惰”，他的老子与他的儿子都比他勤快。现在，这个“懒人”管理着这么大一摊子事，他依然有一套让自己减压的管理方式。“这其中的关键就是人，把人配备好了，一切都会轻松。”他这样认为。

　　而对人的选择，马志平有一套自己的标准：“我不会找最能干的人，而要最适合的人。有人跑得快，有人跑得慢，我在中间肯定要累死，我只要中间速度的人。”

　　总经理助理花永清原来自己经营着一家广告公司，在马老板的召唤下关了公司来到熊猫，现在熊猫手机的广告投放基本由他负责。原来管这一块的是市场部，整天都为广告投放的事搞得沸沸扬扬。市场部总监很能干，凡有媒体或广告公司来洽谈，他都要几方进行比价，谁的价格低就跟谁做。这个方法看似科学，却把矛盾和压力都转移到马老板身上。

　　这些媒体或公司通过各种各样的关系找到马老板，领导来了，给不给面子？朋友来了，给不给面子？要么媒体就进行封杀。马老板整天忙于应酬。

　　“我的日子还过不过了？”他烦透了。

　　最后他找了个解脱的办法。他对市场部总监说：你不要做了，你只管创意，广告的事我来找人做。

　　市场部总监从1999年马老板刚开始创业的时候就跟着一起干，与马有多年的交情。一天下班之后，他把马老板约到酒楼，等每人都喝下了两大杯扎啤后，他对马老板说：“咱们的感情还是很深的，你是个好老板，我很尊重你，但这件事我不能理解。”

　　马老板说：“媒体天天追着我，说明你这件事没有处理好。”

　　“我人很正派，我的做法都是为公司着想，哪怕一分钱我都要压下去，难道我这样做错了吗？”这个人很不服气。

　　“你这个方法是对的，也是最科学的，但在我们公司目前这个状态下不适合。你让我用我的方法试一试，能行最好，不行我会马上调整。”马老板的态度很坚决。

　　这个市场部总监见状知道再没有回转的余地，于是提出辞职。马老板与公司高层共同商量了一下，同意了他的辞职申请。

　　做广告会涉及很多复杂的关系，马老板需要一个有经验的人来平衡这些关系，凭着多年的交往，马认为花永清就是他要的人。果然，花永清来了之后一切问题都迎刃而解，马老板再也不会无端地受应酬之苦了。

　　“最科学的方法并不是最好的。如果每一个人都是机器人，那原来市场部经理的办法就是最优秀的，但大家毕竟不是机器人，各有各的想法，各有各的关系。我的目的是要把事情办好。”马老板颇有感触。

　　有人认为马志平应该采取像摩托罗拉那种大公司比较科学的管理方式，但他认为：管理没有什么科学不科学的，适合的就是最好的，把摩托罗拉的管理方式放到我的企业也许我会“死”得更快。我的这套管理方式都是从市场中摸索出来的，现在我一直在前进就说明我的方法最好。

　　第四章熊猫集团的“一国两制”

　　国有企业里出现了一块民营“特区”。

　　马志平的管理方式是纯民营式的，而在国有体制下的熊猫集团，马的企业就像是“一国两制”下的香港特区。

　　熊猫集团有很多资源上的优势———资金优势、品牌优势，政府也大力扶持，但国有企业缺乏对市场反应的敏感性，这使熊猫集团高层注意到了马志平这个多年在手机市场摸爬滚打的民营企业家。国有企业与民营企业联合可以实现优势互补，但双方在合作开始阶段也都心存疑虑。

　　熊猫电子集团副总裁、熊猫通信产业总经理邓伟明是马志平的上级领导，他说：国有企业总担心民营企业家惟利是图。合作这10个月以来，马志平确实把自己当成熊猫的一员了，努力在把熊猫的品牌做大。

　　马志平在与熊猫合作的时候也曾心有余悸，生怕国有企业的效率低下，耽误了市场反映速度。而熊猫集团一直对马志平反馈的市场情况做出最快的反映，并且全力支持马志平对企业的经营管理方式。

　　对于马志平的用人，熊猫集团基本不干涉，这次人事调整也得到了熊猫集团的支持。邓伟明也曾向马志平推荐过几个国营企业这边的员工，马开始还担心国企的员工不适应民营企业的工作方式。后来他发现，这几个国企员工不仅非常能干，而且不计较个人得失。

　　当马志平对邓伟明说起这些的时候，邓显得很得意：我给你推荐的人，一个是一个。