| 猛汉徐刚弃走华润万佳 | ||
|---|---|---|
| http://finance.sina.com.cn 2003年01月20日 10:04 财经时报 | ||
|
他有机会成为“中国连锁第一人”但他在借助资本腾飞的同时，资本也成为摆布他命运的一把双刃剑 本报记者陈海保 “这太不可思议了！前两天徐总还和我谈及华润万佳有关整合超市的事情，怎么突然
1月14日，华润万佳深圳总部传出的一则消息震动了业界。华润万佳总经理徐刚突然请辞，但去向未定，手机关机。而在2002年11月，在第四届中国连锁经营协会年会上，这位业界风云人物还荣获“中国连锁业突出成就奖”。 徐并非第一位去职华润的名人，在此前，还曾有华远集团董事长兼总裁任志强在进入华润后的离职。至于徐氏离开的原因，包括徐和徐周围的人都三缄其口。 “由于牵扯到的利益太多，我不便就此发表评论。”华润万佳常务副总经理何志东在接受《财经时报》记者采访时说，“徐总已经在一个月前主动向集团总裁宁高宁递交了辞职报告。”而之前惟一的蛛丝马迹是，华润万佳在去年12月21日召开的一次新闻发布会上，徐刚没有露面。 据何志东称，14日下午，华润万佳总部及华南总部的高管人员参加了一个临时会议，会议由华润万佳董事长宋林主持。宋林宣布华润集团已经同意徐刚关于辞去华润万佳总经理职务的请求，同时徐刚的职务由华润集团旗下的一家香港上市公司华润励致1193HK总经理陈朗接任。陈朗以前主营家具经营，最近进军高科技，并无运作商业企业的经验。 有分析人士认为，徐刚的离职对处于高速扩张的华润万佳而言，是一个重大损失。因为徐刚不仅在华润万佳中属于灵魂人物，而且在整个华南的商圈中也享有盛名，甚至连他的竞争对手沃尔玛也不得不佩服这个1958年出生的汉子。评价徐刚在万佳的业绩，可以用最确切、最简单的两个数字加以概括：1994年万佳亏损3800万元，徐刚临危受命进入万佳后，迅速扭转了万佳的颓势，在深圳与沃尔玛面对面的交锋中也未让世界老大占到便宜；2001年万佳的身价上涨为6.3亿元，在与华润的交易中，万科老总王石得了个好价钱。而华润掌门人宁高宁对徐也是青眼有加。 而在1996年，徐刚在学习沃尔玛敞开式销售等先进营销技术的同时，尝试将传统百货揉到超级市场中去，实现传统百货与传统超市两种业态的结合，独创了“百货中有超市，超市中有百货”的“万佳模式”。这奠定了他在业界的基础。 祸起并购？ 在外界看来，徐刚辞职十分突然，之前几乎没有任何征兆。但实际上，在华润收购万佳的时候就埋下了伏笔。 2001年8月，华润总公司以4.6亿元从国内地产商万科集团手中收购万佳百货持有的72%股权。中国华润总公司成立于1986年，主营业务包括分销、房地产和高科技等。 当时华润收购万佳的原因，徐刚曾解释说，万佳正逢急速扩张期，急需资金，但老东家万科集团在资金上心有余而力不足亦想专注于房地产。华润入主之后，万佳获得了华润巨额资金，同时有了与国际资本沟通的机会，基本上解决了资金和机制两大瓶颈。紧接着在2001年2月，华润继续收购万佳余下的28%股份，全资控股万佳。 但实际上，华润旗下的华润超市和万佳百货的实力不相上下。 有统计资料显示，在2000年度中国商业零售百强排名中，华润超市排名第23位，万佳排25位。而同年在中国连锁百强企业中，华润超市排11位，万佳排13位。两家去年的销售总额分别逾18亿元和16亿元。徐刚在当时还寄希望于在A股上市，做大万佳，此后只能作罢。 由于两者实力相近，在管理层的分布上也开始出现了摩擦。 华润接盘万佳后，万佳管理团队的核心人物徐刚，由原来的万佳百货董事长头衔变为华润万佳总经理。原来随徐刚一道而来的万佳管理层出现了大的变动，他们的职位基本被华润超市的高管取代。 在徐的周围，几乎都是陌生人。4个副总经理中只有原万佳百货副总经理何志东一人，而其他的三位副总皆来自华润集团的不同企业，其中真正熟悉零售业的仅有原华润超级市场香港有限公司董事总经理蒋跃敏，他分管财务本部、防损部以及香港华润零售业务。 在新的华润万佳中，徐刚几乎无将可遣。 整合之痛 “尽管当时华润入主万佳后，业内人士普遍认为两者是‘强强联合’。但实际上，华润超市与万佳在业态上也存在很大的冲突。”周阳春认为。 华润超市店面平均不足900平方米，主要销售生鲜食品，以社区店为主。而万佳首创将百货商场与超市结合，其大卖场多在1万平方米以上，是介于仓储超市及传统百货之间的业态，是国内未来零售业发展的主导业态。这使徐刚难以施展自己独创的“百货中有超市，超市中有百货”的万佳模式。 2002年2月底，当万佳完全落入华润集团的囊中时，徐刚便开始着手华润超市和万佳百货两个企业的整合。2002年5月底，华润首先斥资1.4亿元从深圳农产品公司手中买回了华润万方超市50%股权后，不久华润创业以现金2.32亿元收购了江苏苏果连锁超市39.25%的股权。使华润万佳完成了以华北、华东、华南这三个区域为中心的布局。 虽然华润万佳内部一名高层管理人员对记者说，徐总的发展思路与集团的思路是比较一致的，都主张快速发展，将华润万佳的业态进行重新整合，但由于两家各有配送系统，整合难以一蹴而就。 2002年4月，两家公司的整合工作全面展开，统一指挥、统一中央财务与采购，华润与万佳协同作战。但两种不同业态，导致效果不理想。“从买一家企业到最终整合完成上轨道，差不多需要3年时间。”华润万佳董事长宋林当时则出面稳住军心。 整合之难一直是徐刚的一块心病，为此，他面临着重大的压力。尤其是华润集团去年施行的“四个五计划”，即五年内投资零售业50亿元，营业额做到500亿元按照10%的股本回报率，达到5亿元的盈利。这个目标的设计者——华润集团总经理宁高宁公开表示：不达目的绝不罢休。如果做不到，则换人。这给徐刚出了一道不小的难题，徐刚在接手万佳的时候虽是烂摊子，异常棘手，但还是允许失败心理上不会有太多的负担，但在华润万佳，徐刚面对的则是一个会发脾气的强大资本力量。 文化之痒 早在徐刚履新之时，2002年有人预测，华润万佳在2003年的营业额可能会上升到260亿元，这个数字显然会将华润万佳送上中国连锁业数一数二的位置，作为华润万佳的总经理的徐刚，也极有可能成为中国连锁业数一数二的领军人物。徐被视为“明日之星”。但这似乎成为徐刚的一个“谶语”。 徐刚在借助资本腾飞的同时，资本也开始成为摆布徐刚命运的一把双刃剑。 但也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。相对于血统纯正的洋企业，华润则显得不中不西，不洋不土，既像国企又是外资。徐刚曾经坦言，自己喜欢务实而不喜欢务虚，擅长深入管理细节，此言应有所指。 “万佳的企业管理方法与华润的企业文化格格不入，是直接导致徐刚一走了之的主要原因。”南方证券周阳春经理对记者说。周认为，华润由于早期的垄断形成了各种理念趋于保守，而这与徐刚的个性恰恰相反。记者了解到，徐刚出身行伍，喜好刀枪，性格刚烈。 还在万科之时，徐刚就与顶头上司积怨甚深，1988年时被派去接手做医疗设备贸易，这是一个没人愿意做的“烂摊子”。当时万科有一笔未付款2万元，徐刚准备索回发工资，但上司扔来一句话：“我不看好你的经营能力，发给你不如放在公司。”徐刚一怒之下找关系借出300万元的高息“外债”。 在万佳，徐是个一呼百应的人物，他请辞后，刚刚组建的华润万佳管理队伍马上会面临巨大的振荡，宁高宁所希望的1＋1＞2的整合计划面临极大的变数。
|
| 首页 ● 天气预报 ● 新闻 ● 邮箱 ● 搜索 ● 短信 ● 聊天 |
 | 新浪首页 > 财经纵横 > 产经动态 > 正文 |
 |
|
| 新 闻 查 询 | |||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
新浪精彩短信
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
