马自达的新名堂

　　在中国，马自达公司的知名度远不如它的同胞丰田和本田，不过在海外生存方面，马自达的经历却更像一个传奇。

　　-本刊特约记者姜范/文

　　在日本广岛，马自达汽车公司的总部，总裁刘易斯·布斯第一次对中国媒体发布了马 自达的中国战略,“我们的目标是中国轿车市场5%的份额。”

　　5%可不是个小数目。丰田与中国一汽这两个老大的合作，也只是谋求中国轿车市场10%的份额。中国轿车市场的5%去年是3.7万辆，今年将超过5万辆，以目前中国轿车市场高速发展的趋势，5%将随着基数的增加不断提高。马自达品牌今年在中国的销售预计目标是2万台，市场占有率只有2%，若今后的销售不能以倍数增长，要在几年内达到5%恐怕难以实现。

　　在其本土日本，马自达只占有4.6%的份额，这个刚刚走出困境的马自达公司何以如此野心勃勃？通过一周的日本之行，记者似乎得到了答案。

　　“小”的辩证法

　　对于中国消费者来说，马自达公司的知名度也许远不如它的同胞丰田和本田。不过，马自达自有它的生存之道。

　　马自达的故乡广岛因为那场史无前例的灾难而闻名于世，如今她已经重生为一个美丽洁净的海滨城市。但是马自达却比广岛幸运，因为在原子弹大爆炸中，它幸免于难。沿着濑户内海，马自达的厂房伸展成狭长的区域，连接各个部分的纽带，是马自达公司自己修建的跨海大桥。近在咫尺的海港，可以方便地将马自达生产的汽车运送到世界各地。

　　出乎人们意料的是，82年前马自达公司的产品并不是汽车，而是小小的葡萄酒瓶木塞。1931年，马自达开始进入汽车生产领域，1960年第一款轿车马自达R360问世。经过80多年的发展，马自达才成为汽车全系列产品的制造商。马自达是以海外市场为主的汽车制造商。在进入轿车领域还不满10年的时候，马自达就把车卖到了轿车老家欧洲和美国。目前，马自达出口的国家和地区已经超过146个，累计出口量已达1990万辆，超过其累计历史产量的57%，并且在美国、泰国、印度、中国等14个国家和地区设厂生产。2001年，马自达的海外销量为47.8万辆，在日本本土销量只有26.8万辆。可以说，马自达是个典型的重心在外的“外向型”企业。

　　然而，尽管如此，与通用、大众、丰田等巨无霸相比，马自达的规模还是只能算个“浓缩”的小企业。马自达深知这一点，因此将“小而有特色”奉为生存之本，要做“最好”的而不是“较好”的汽车制造商。马自达引为骄傲的是转子发动机。与现在常用的发动机不同，它的做功方式不是活塞式而是旋转式，不仅输出功率高，而且无噪声、节约燃油。40多年来，转子发动机为马自达创造了日本和世界汽车史上的多个第一，例如：“全球惟一可以生产汽油、柴油、转子三种发动机的汽车制造商”。

　　马自达宣称执著于技术和生产高度自动化。位于山口县防府市的马自达工厂，正是通过高度自动化实现了工厂的“瘦身”计划：工位减少了40%，工时缩短了30%，工人减少了50%—75%，在实现了100%自动化的焊接车间里，更是只闻机器响，罕见人来往。

　　新世纪重生

　　十年前的马自达，还在危机中彷徨。当日本经济的泡沫破灭时，作为以海外市场为主的汽车制造商，马自达不得不面对坚挺的日元，这削弱了马自达的获利能力和竞争力。在世界汽车业合纵连横的90年代，马自达受到了双重压力，一方面来自实力更雄厚的大公司的挤压，另一方面还必须应付新兴汽车公司的竞争。更为不利的是，由于对技术和开发的过分钟爱，也由于对安全性、排放以及燃油经济性的过高要求，马自达的开发成本越来越高，这都使其经营雪上加霜。

　　当被问及当时的感受时，马自达公司CEO刘易斯·布斯这样对记者说：“经营的失败使马自达变得小心谨慎、保守甚至盲目。更关键的是，我们没有了品牌内涵，我们已经忘记了我们是谁，我们变得庸庸碌碌，没有了锐气，没有了独特性，也没有了胆量。”筋疲力尽的马自达向它的长期合作伙伴福特公司求助。1996年，福特持有的马自达的股份达到33.4%，成为其控股股东。在福特看来，马自达的价值，就在于其强大的科技开发能力和创造力，是“从广岛的废墟中生出的一朵鲜艳的玫瑰”。

　　美丽的玫瑰却并没有那么容易得到。当来自福特的亨利·沃里斯成为马自达公司总裁时，日本各界的反应不啻一场地震，因为他是日本汽车厂中第一个外国总裁。日本媒体将他的到来称为“第二次登陆”，在日本，第一次登陆指的是150年前打开日本国门的美国珀利的登陆。

　　在最初的震惊过去以后，日本人逐渐接受了现实，开始与美国人合作。刘易斯·布斯充满感情地说：“在马自达，你可以看见不同文化的人们，为了一个共同的目标而努力，在广岛这个曾经是日美关系最黑暗的地方之一，我们与马自达的合作正书写着光明积极的一笔。”一个由“多国部队”组成的管理团队用了8个月时间倾听、讨论，2000年11月，他们拿出了为马自达量身定做的药方，即“新千年计划”。新千年计划的第一步，是削减了日本本土25%的生产能力，裁员20%，这一举动打破了日本盛行的终身雇佣的传统。他们为这一激进的改革找到的突破口，就是重新提炼和塑造马自达品牌。

　　马自达找到了一个简单的英文短语“Zoom-Zoom”，这就是马自达全部内涵的精华。马自达用这个短促有力的词唤起人们儿时对第一次骑自行车的记忆，那种纯粹的动力体验和自由飞驰的激情。马自达要做的，就是把这种感觉放进轿车里。为了寻觅能够完全体现这一品牌内涵的产品，马自达整整花了18个月。肩负着传达马自达品牌内涵的重任，MAZDA6(日本名为Atenza)开始接受市场的考验。

　　MAZDA6成功了。在日本和欧洲，MAZDA6已经成为“获奖专业户”：11月19日，获得日本汽车研究者及新闻工作者学会(RJC)评选的“2003年度车”，此前，在欧洲22个国家的58名汽车记者组成的国际评委会“2003年度汽车”评选中，MAZDA6位居亚军，这也是日本车在欧洲获得的最好名次。在新西兰，马自达也是今年的年度车得主。马自达如此受欢迎，致使马自达公司防府工厂的月产量不得不从10000台调高到14500台。目前，MAZDA6在日本和欧洲的定单已经排到了2003年4月份。

　　一系列激进的改革之后，马自达的财务状况明显改善。在今年3月结束的2001财年中，其净利润达到了82年之最。不过对于马自达来说，2001年的主题是改革和恢复获利能力，利润的增长并没有得到产品的支持。2002年，马自达进入了由产品带领的新增长阶段。来自日本的最新统计数据表明，马自达公司的汽车同比销量增长10.7%，是日本市场增长最快的品牌。2002年11月，刘易斯·布斯宣布：马自达公司在6年的财务赤字之后，终于全面实现扭亏为盈。2002年度税后赢利将突破200亿日元，整个财年的利润额将达到2001财年的3倍，其年销售量有望突破100万辆，比上一财年增加7%。

　　马自达的重生终于给了美国人一个可以讲述的故事。在2002年9月的东京车展上，马自达公司总裁刘易斯·布斯充满信心地宣布：马自达回来了，马自达可以赢利了。

　　十年中国缘

　　对于中国，马自达并不陌生。它的中国之旅，可以追溯到1992年马自达929厢式车投放中国市场。随后，马自达323和轻型双排座皮卡来华。不过，这三款车的销售总共才四五千台。由于没有自己的销售网络，也没有打出自己的品牌，马自达在中国的“试水”波澜不惊。

　　转机出现在1998年。当海南汽车制造厂加入一汽，马自达看到了在华扩展的契机，用马自达高管层的话来说，就是看到了“从地方级合作扩展到全国范围合作的机会”。2001年，国内首款S-MPV普利马在海南新鲜出炉，马自达开始以自己的品牌销售，其3S店也开始建立，今年底将达到50家。今年7月，福美来的投放，又引起了中国消费者极大的兴趣，不少地区的订单排到了明年2月份。2001年，马自达在亚洲的销售增长24.9%，增幅居马自达海外市场之首，这主要应归功于马自达在中国的优异表现——2001年，马自达在中国同比增长了161.3%，达到了12245台，今年的数字将达到22000台。明年的MAZDA6，将使中国消费者与美国消费者同时感受到马自达汽车的动力与激情。对于明年的销售量，日方的预期是2万台，而它们的合作方中国一汽集团的预期则更加乐观。由于入世后中国政府取消了关于国产化率的要求，福美来和MAZDA6有望在短期内达到批量，满足消费者的需求。

　　在马自达的海外战略中，中国变得越来越重要。中国轿车市场的迅速升温，将马自达的中国计划提上了日程。据马自达公司亚太部主任边宏介绍，马自达与一汽明年将采取技术合作的方式，根据中国市场发展的需要，不排除以后展开更深层次合作的可能。