寻找博弈的新优势 海信2002年结构调整回眸

　　2002年，海信集团以大大高于全国电子行业百强企业平均水平的成绩，实现193亿的主导产品销售收入以及22%的增幅。

　　但是，在海信集团上下，人们的目光更关注的是，在销售收入和增长速度背后，企业内在的国际竞争力。

　　他们深知，衡量一个企业是否具有国际竞争力，人们常常采用的指标主要包括:一流的品牌和明晰的企业发展前景，清晰的主业和核心技术，足够的生产规模和差异化的产品以及全球销售网络。

　　回首2002，差不多与中国入世同时起步，海信已经在约一年的时间内，在产能扩张的同时，进行了不懈的调整，拿到了在规模、技术、主业、管理上参与国际竞争的“通行证”。

　　中国入世的第一年，也是海信结构大调整的一年。一年的“强身健体”和“排兵布阵”，海信在参与国际市场的“博弈”中找到了与自己相称的“弈局”。

　　市场调整

　　2002年,海信先后建设完成了青岛信息产业园、青岛家电工业园、贵阳产业园、淄博工业园、南非工业园，改造完成北京冰箱生产基地。海信在国内外的综合性生产基地，使其具备了彩电500万套、变频空调150万套、CDMA手机100万部、电脑50万台、冰箱30(50)万台的年产能。

　　这是海信历史上动作最大的一次产能扩张，同时也是一次前所未有的市场调整。

　　数字的背后洒满了海信人的汗水：上市公司，海信电器股份有限公司，成为集团整体业绩上升的生力军；通信公司异军突起，创造了当年投产、当年盈利的经营奇迹；进出口公司优化海外市场网络，销售收入同比增长76%；模具公司也有不俗的表现。

　　海信高效率战略投资的扩张，同时促成了产业、产能以及全球性销售网络的扩张。短短六个月，海信完成了与北京雪花、美国光通信、日立商用空调的合作，进一步扩张了产业链，提高了产能，接下来，便是采取内外互动的手法打通释放产能的“瓶颈”工程――扩张全球销售网络。

　　一方面，海信加大了对国际市场的投入力度，2002年相继在欧洲、中东、澳洲、美国建立分公司和贸易代表处，坚持自有品牌出口以及“先难后易”、“先易后难”相结合的市场开发思路；逐步建立起自己的销售网络，新开辟了北非及我国台湾地区等市场；在对欧盟反倾销之讼获得胜利后，也在欧盟实现了零的突破。另一方面，海信还巧妙借力世界500强--世界流通业巨头住友，与之合资成立海信住商(日本)有限公司，主营海信系列家电产品在日本的销售。通过战略伙伴的借力与结盟，扩展了在日本及其他海外地区的销售渠道，确立了不同行业竞合双赢的模式。

　　这一海外渠道扩张战役取得了显著的成绩：整个集团全年自营出口创汇额增长幅度较去年增长约一倍，其中，电视产品出口数量较去年增长了2.5倍，空调海外销售较去年同期增长37%。截止目前，北美、欧洲、澳洲等经济发达地区和中东、我国台湾地区已经成为海信海外销售的主要区域。

　　“由落后到发达、由散单到整单、由做贴牌到做品牌、由做贸易到做市场”，海信海外市场的战略性目标和举措已经开始并正在逐步成为现实。

　　内部整合

　　2002年，海信向他的老朋友韩国三星学到了很多东西。其中重要的一条就是：如果仅仅具备生产规模和销售网络的优势，还不可能真正赢得国际市场竞争的胜利。特有的核心技术、特别的规则和特殊的团队精神，是别人偷不走的、买不去的也是带不走的，是一个参与国际竞争的大企业必备的。

　　基于此，在市场整合的同时，一场涉及到技术、主业、管理、人力资源体系、思想观念等各个方面的内部整合被提到了每个员工的日程表上；这也促使2002年的海信内部发生了深刻变化：强有力的技术创新能力、全员创新意识、人才队伍的强大与海信目前的产能和产业模式相得益彰。

　　“三园一厦”大工业格局的形成，是海信“将技术进行到底”的决心的再次凸现，是海信发展史上一个里程碑的事件---2002年8月15日，海信集团技术孵化园正式启用，标志海信以信息产业园、家电工业园、技术孵化园--研究发展中心和海信大厦共同构成的“三园一厦”正式完成。在这个以新技术、新产品孵化为核心功能的园区内，设立了11个专业的技术研究所，拥有1500多名优秀的专业技术人才。更主要的，研发中心通过内部网络实现信息资源共享，为技术开发的人才管理、软件、设备等资源提供了一个整合平台。

　　在管理层面，海信内部以“全员经营革新”为核心的提高效率，以“思变思进”和强化危机意识为主旨的思想观念整合，以及人力资源体系和创新体系的整合工作也进行得如火如荼。海信员工的创新意识被一系列卓有成效的激励机制和培训手段空前地激发起来。据不完全统计，光是股份公司进行的招标比价、设计环节的优化及物流的调整等各项工作的改革创新，就使效率得到极大的提高。

　　一年的内部整合，使海信在迅速扩张的同时，变得强壮起来。

　　删繁就简

　　面对着来自高利润行业的种种诱惑，继2001年全面形成以家电、通信、信息产品为主的3C产业构架以来，海信2002年专注于夯实主业的力度没有丝毫减弱。“清晰的主业和核心技术是衡量一个企业是否具有国际竞争力的重要指标”，企业领导层对此保持清醒头脑。

　　不满于此前稍显单薄的3C骨架，海信在2002年与雪花、美国光通信、日立等企业的合资联盟，“圈”进冰箱、手机、光通信器件、商用空调等新产品，不仅丰富了海信3C产业的产品门类，而且提升了海信产品的科技含量，推动了海信由终端产品提供商向中间产品提供商的转换，极大的扩展了产业空间。

　　与此同时，海信专注技术的力度将进一步加大，每年对技术创新的投入将达年销售额的5%以上，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示三种核心技术上有实质性的突破。以这三种核心技术为倚托，海信将继续着“家电、通信、信息”3C主业的整合和非主业的退出，努力砍掉海信3C之树上多余的“枝杈”。

　　2002年，海信在完成对广告、商业、包装等非主业领域的产权改革并逐步撤出后，又对售后服务进行了剥离，成立了拥有独立品牌的第三方家电服务商----赛维家电服务产业公司。新的3C格局，使海信不仅有了功率强大的“引擎”，而且删繁就简，甩掉了多余的包袱。

　　2003年，又一个新的起点。从新的一年起，面对多变的竞争环境，3-5年内，海信将继续进行顺应市场的结构调整，始终保持技术在市场的领先地位，把3C主导产业中的每一个产品整合成一个个“巨人”，把海信锻造成为一个拥有良好的公众口碑、优秀的国际化经营管理团队、拥有自己的核心技术、一流的制造和分销能力的世界性的“家电、信息、通讯”主导产品供应商。