商报首席记者张建峰

　　-职业经理人——他们难以把企业办成百年大店

　　-“海归派”——如果只持股不出钱，难有事业心

　　-联想方向——两条路同时踩，哪条路光明，就投入全部兵力

　　-自我评价——无论是我还是李勤、元庆，都属于保守派

　　卓越网“美女CEO”王树彤换帅事件，引发了人们对风险投资方——联想资本运作和管理输出的质疑。联想控股有限公司总裁柳传志日前接受了《北京现代商报》独家专访，系统论述了联想的“投资观”。

　　谈到“卓越网换帅事件”，柳传志说：“企业频频换帅肯定是资本跟管理者发生了矛盾……”。由此展开，柳传志用资本家的眼光分析了中国企业的资本运作。

　　柳传志明确对美国式的“职业经理人”概念提出质疑：“职业经理人是否能把企业办成一个百年老店，我觉得是有困难。”他认为，“管理者一定要有股份，还要出一定的钱。特别是‘海归派’，有的虽然有股份，但是，当股份来得很容易时，也会缺乏事业心。”

　　联想在网络大潮来临时并购赢时通，这一举措后来遭到媒体普遍批评。柳传志承认：“在赢时通的投资上肯定有失误，今天还有可能会有失误。”

　　柳传志认为，联想现在是两条路同时踩，等哪条路变得更光明一些，就把另一条路的兵撤回来全部放在这条路上。

　　柳传志自我评价说：“无论是我还是李勤或者元庆，相对来说是属于比较保守的类型，是要把事情想清楚再做的那种人。”……

　　从“联想导演”转换到“联想制片人”。企业家出身的柳传志，此时给人的感觉更像是一个资本家。J003

　　本报独家专访

　　柳传志现在的身份是联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长。

　　用柳传志认可的一种现状评价是：由联想这幕精彩电影的“导演”角色，退居二线担当“制片人”。

　　但是，喜怒哀乐和联想在一起的柳传志并没有因为告退而让自己选择随心所欲的轻松生活，淡出导演位置的柳传志依然将自己的大部分时间贡献于中关村联想控股的大楼里：运筹联想控股新的产业布局，破解如何做一个好董事会的难题，琢磨中国经济环境下风险投资如何成功运作……企业家柳传志如今给你的感觉更像一个资本家。

　　有的资本本身并不代表企业长期利益

　　有的资本本身水平就不高

　　巴菲特妙在能从企业业绩中看出其基本面

　　商报：今年以来，资本与管理者的矛盾愈演愈烈，包括联想风险投资的项目卓越网不久前也爆出换帅事件，您怎么评价这类现象？

　　柳传志：卓越网这件事，我本身知道得并不多，因为大家有保密协议，所以具体是什么原因换帅一定不能说。但有一个意思我特别想表达，企业频频换帅肯定是资本本身跟管理者本身发生了矛盾，其结果当然是作为股东的资本觉得“帅”不合适，就换了。

　　商报：难道只有帅不合适的道理，资本就没有该检讨的地方吗？

　　柳传志：这正是我今天想说明的。从理论上讲，资本似乎永远都应该代表企业的长期利益，但实际上确实有资本本身并不代表企业长期利益的情况。这类情况的第一种表现是资本本身站的角度就不够高。比如，现在在中国香港股市和美国股市上，有很多基金经理现在自身都处于动荡的状态。所以可以理解，经常他们给出的意见不一定是从企业的长期利益来考虑的。

　　第二种表现是资本没这个水平。最典型的案例，是AT＆T的总裁在1999年至2000年间被董事会炒掉，可是，今天AT＆T的很多股东都认为当初炒错了。这位总裁当初坚持认为，AT＆T一定要稳步前进，不能盲目追风不切实际地扩大。但是，当时周围已经有许多公司做了追求“市梦率”增加而非市盈率增加的行为，引起股票上涨，也引起当时大部分AT＆T股东们的着急。情急之下换帅，结果使AT＆T也义无反顾地加入追逐“市梦率”的大军。

　　我比较赞赏巴菲特的投资理念，他做投资妙在什么地方？一是希望在投资领域做得传统和保守一点，二是他能从业绩之中看出该企业的基本面。对于一个企业，一般投资人看三大方面：行业、地域以及基本面。而现在的投资人有些急功近利的，多半就只看行业了，行业旺盛，他就投资。而巴菲特是花了更多的时间去了解这个企业的基本面，如果基本面好，即使行业不好了，这个企业也不会崩盘，依然能够稳住，但这要水平，这得会分析。

　　此外，还有一种情况是有些企业的管理者他想让企业向长远发展，但是他的股份不够大，做不到，不像一些企业的CEO比如比尔·盖茨，本身依然控制着很大的股权；典型的CEO不控制股份而与投资人发生矛盾的案例是惠普，卡莉实际上是一个典型的职业经理人，她能把其他股东联合起来跟大股东抗衡一下，的确令人刮目相看，但是她自己确实没有企业的很多股权。举这些例子，我想说明的是资本与管理者之间确实有各种情况和矛盾可能产生。

　　杨元庆和郭为从某种角度讲是幸福的

　　联想风险投资绝不只做金融包装

　　管理者一定要有公司的股份，一定要亲自出钱

　　商报：从联想控股来说，对于以杨元庆为代表的联想集团和以郭为为代表的神州数码，您现在也处在一个投资人的角色，您认为自己和自己所代表的股东们是一个好的资本吗？

　　柳传志：联想的状况是，我作为股东代表，一定要把企业的长远利益放在第一位。我固然只是占控股的35%的股份的代表，但大多数股东对我们这个管理团体是信服的。此外，科学院的领导对我们是相信的，所以我这儿基本上能够对杨元庆和郭为有一个好的保护。我跟杨元庆说，“你放心地好好去工作，但是要把企业的长远利益放在第一位，也就是说在做战略设计时，不必为了企业暂时股价的高低有任何短期行为，我会去跟他们解释。”

　　商报：投资人和外界通常会为了短期利益而给企业管理者施加什么样的压力呢？

　　柳传志：比如说，以前科技类的专家们希望联想搞更高深的技术研究，我告诉元庆他们要沉住气，一定要把技术是如何形成利润的这个问题搞透彻。把边界条件准备充分，才可能做大的投入，我觉得这才是替企业负责。再比如，在股市上有一些人，当你该做其他业务布点时他不让你布，他说你们就把手头的干好了就可以了，这也不行。我曾经对元庆讲，应该做什么布局就积极部署，不要太受外部压力的影响。这些我认为都是代表了对企业长期利益负责的做法。

　　因此，杨元庆和郭为从某种角度上讲是幸福的，他们是在做一个真正要长远发展的企业，而用不着在其他方面进入一个相当痛苦的阶段。不是所有的企业都能这样幸运，法人治理结构的重要性也就体现在这方面。

　　商报：作为联想控股产业投资的一个重要公司，联想投资有限公司目前已经投了9个项目。那么，对于这些以风险投资方式介入的公司是应该考虑企业的长期利益，还是中短期利益呢？

　　柳传志：这跟办产业有所不同，风险投资投入哪一类公司不一定意味着联想控股就要发展哪个产业。但是，我们希望，在我们进入的领域内要给具体企业的运作者以相当宽松的环境。我们投资企业，绝对不只是为它做金融包装，然后上市。在国内，其实许多投资人忙的就是金融包装。从这个角度讲，我们要考虑企业的长期发展，但是，这个长期不像我刚才所说的产业投资那么长。

　　还有一个原则，那就是凡是我们投入的企业，我们都希望要求管理者本身有一定的股份，完全没有股份的我们不投。这里面有一个运作者将不将这个企业与自己的长期利益相结合的问题。特别是“海归派”，他们有的虽然有自己的股份，但是，当这个股份来得很容易的时候，也会缺乏事业心。“管理者一定要有股份，还要出一定的钱”，这是我们最近根据实际运作经验总结出来的投资理念。

　　联想控股介入更多的产业领域是投资人的要求

　　联想集团策略投资强调文化和管理理念的认同

　　当年并购赢时通是不可逾越的失误

　　商报：您一直在强调联想控股产业投资这个概念，它与它下属的联想风险投资公司的运作有着怎样的联系与区别？

　　柳传志：当联想办到了杨元庆跟郭为分拆以后，联想控股面临两种可能：一种是按兵不动，控股公司每年收他们的“租子”，收完以后上交给科学院，上交给35%的股东，其他什么事儿都不用做了；还有一种做法就是再开辟新的业务。面对这两个选择，股东们就会发表看法了。

　　联想控股本身表面上的自有资金大概也就是几十个亿，但是，它所拥有企业市值还是很大的。如果仅通过联想集团和神州数码每年的分红，分回去的钱一年也就是一个亿多点儿，股东们当然不满意，当然希望联想再开辟新的能够保值增值的领域。

　　第二层意思是联想控股要介入更多的产业领域，还源于我们已经具备了一些基础条件。这些年来，联想集团在中国PC行业里连续做了6年第一，郭为那边在代理分销领域是一艘巨舰，有相当大的吨位。我总在想，为什么这6年间其他的企业在PC的前2至6名里不停地进进出出，而联想到今天看依然还是稳健的，并且不断接受着来自DELL等国际大公司的挑战，这里面必然有它的道理。

　　在这方面，我认为我们总结出来的“屋顶图”确实能说明一定问题。屋顶这部分由于行业的千差万别，是很复杂的，暂且不说。但是基础绝对是很重要，所有的联想人都认为这个基础对我们是有用的。最起码在选择人、培养人方面联想有一套方法和思路，正是基于这个思路我们才敢办风险投资公司和有可能介入到其他更多领域。

　　联想控股在进行产业投资时，一定要求被投的几个子公司本身都要有管理基础的考虑，要把联想共同的东西吸收进去。这些领军人物都是在联想有过相当经历的，并且认真选拔的。几乎所有的领军人都要研究“搭班子、带队伍、定战略”这三要素。当然，这个做法本身是不是他们都真的深刻理解了呢？我觉得包括我在内，都在不停地去加深理解。

　　但有一点是明确的，联想控股绝没有想让我们下属的风险投资公司所投的几家公司也都全盘接受这些理念，因为基础不同。但是，我们会说，哪些地方供你参考，而不会说因为你不接受我就换掉你。在我看来，风险投资并不要求一定要办一个基业长青的企业，多半是上市或卖出以后还能保持它一个良好的发展势头，风险投资就成功了。

　　商报：杨元庆统帅的联想集团那里也有资本运作，比如当年的并购赢时通、与新东方合资等等，您怎么理解这一块业务？

　　柳传志：联想集团这一块属于策略投资，策略投资不是为了赚钱，而是为其整体策略服务，是联想集团价值链中的一部分，因此投了就要控股，要强调对联想文化和管理理念的认同，但是在磨合的方式上要注意。

　　商报：联想并购赢时通一事，至今仍时时被媒体拿来用作批评联想资本运作的一个例证，今天回过头去看，您怎样评价当时的决策？

　　柳传志：联想在赢时通的投资上肯定是有失误，我想说的是今天还有可能会有失误。如果你们跟我回到当时的历史环境去考虑，当时是一片呼声说网络是大方向，呼喊着“快鱼吃慢鱼”。其实就联想来说，无论是我还是李勤或者元庆，相对来说是属于比较保守的类型，是要把事情想清楚再做的那种人。所以我们在拿到二十几个亿的融资回来以后，投资人轮番找我们谈话，对我们施加了巨大的压力，希望我们投资互联网。因为投资以后，他们的股票也就能涨上去，可我们一直坚持着没有大规模开展这方面的业务。

　　但是，我们谁也没敢认为互联网不是方向。今天人们才弄明白，原来联想发展中所经历的18年，始终是属于一个技术推动世界前进的时期，以后是不是还是这样一个时期呢？不一定。因为世界经济发展会受到方方面面其他因素的影响，比如恐怖活动、比如“安然事件”等带有体制性机制性的问题，甚至有可能几件问题捆在一起来影响经济形势，雪上加霜地影响经济的发展。在这样的形势下，科技不但推不动经济发展，甚至经济停滞会拖技术发展的后腿。

　　在整体形势上升的时刻，谁也不敢说哪个新的趋势不值得关注。至少就我的水平看不出来这个趋势一定是错误的，但是我只能说自己还没有想明白，等我想清楚了再做出决策。你们还记得互联网最热的时候，在中央电视台的那次辩论吗？当时有一个证券公司的年轻人一直坚持“你们这些老一代创业者都不必存在了”，以说明他的年轻比我们这些老一些的人更适合互联网的要求。但即使我比他老一点儿，经过的事情多一点儿，我当时也不敢断然否定。在当时那种情况下，你说我们不投资行吗？不投，当真错过了战机，也是罪过。

　　今天回过头去看，我认为总体上讲我们要吸取经验教训，这个教训不是我们当时应不应该去做，而是我们要去审视一下这个对象到底值得不值得做。

　　我明确对美国的职业经理人概念提出质疑

　　有些中国公司还没资格用麦肯锡

　　商报：杨元庆、郭为和朱立南这几员大将都是您这么多年来亲自培养起来的，有没有想过在联想控股新介入的产业领域里引进一些职业经理人？

　　柳传志：在联想控股所投资的企业里，我们努力寻找一个有事业心的人，而不希望他是一个一般的职业经理人，我明确对美国的职业经理人概念提出质疑。职业经理人是否能把企业办成一个百年老店，我觉得是有困难的，职业经理人这个概念也不过才提出十几二十年。我特别在看了《基业长青》这本书以后，更有这个想法：在一个企业的成长过程中，领军人真的要像对待自己的命一样呵护这个企业，要不顾一切地扑到企业中去。同时，外面有任何的利益引诱都不为所动，要从企业的利益中得到自己的利益，这种人才有可能把企业做大。有的“海归派”确实各方面条件挺好的，但是却可能一上来就手脚大，做成了当然好，做不成拍屁股就走，有点“崽卖爷田不心疼”的味道。

　　拿杨元庆和郭为来说，他们在这个企业里面有相当数量的股份，物质上本身能跟这个企业连在一起。同时，在我们进行选拔、培养、教育的时候舞台都是他们的，他们始终把联想的名誉、威望跟自己联系在一起。上次有人建议我看《读者文摘》中的一篇文章，我看完后觉得，《读者文摘》多数的文章是看了教人如何洒脱地活着，不必那么累。我认为，喜欢《读者文摘》这篇文章的人可能做联想的一般雇员可以，但却不一定能当联想的有事业心的领军人。

　　我的孩子小的时候跟我探讨，说老师让同学们写选择做小草还是大树的作文时，很多同学都写要做小草。我就对他说“干吗都做小草，总得有人做大树，你们能不能做成大树我不知道，但是我希望我的孩子要做大树”。社会是靠这些大树来推动前进的，总有人要承担这个责任。从我自己来说，我自己在联想里的利益虽然远远不够高，但是我愿意承担这个社会责任，在做联想这件事本身，我是把自己的荣誉、声望等看得比什么都重。而我也得选这样的人做接班人，这样的人有吗？肯定有。

　　商报：现在市面上什么EMBA啊，营销大师啊，许多中国企业好像都在为了凑美国一个热闹，言必曰美国，包括联想也请麦肯锡做规划，它能做好吗？

　　柳传志：这得两说了，我自己觉得在职业经理人这点上，把美国的概念照搬过来，由一个职业经理人作为企业家，对他进行投资。在我们的实际运作中是不成功的，或者说要想办成一个真正的好企业，克服各种困难往前走，我对他们持怀疑态度。

　　但是，对国外企业的一些具体运作方式，中国企业越来越适合，越来越要好好学习，有人把我们跟美国企业的竞争说成是龟兔赛跑，我们不能总想着把兔子拉到一个沼泽地里跑，我们希望在龟的身上也要长出兔子的基因。当在旱地里的时候，也能跟人家跑上一跑。什么是这个基因呢？其实就是很多企业对自己管理流程的认识，比如，就企业营销中的市场推广来说。联想早期时，元庆、郭为包括我，也分不清什么叫市场，什么叫销售，为什么把这个两个概念要分开，后来都是在跟国外企业的学习过程中搞清楚的。

　　麦肯锡在这方面确实给了我们很宽的眼界，今天联想控股准备进到其他的领域，在过去，其中有一个环节特别难，就是选什么行业。通常我们只能站在自己所在行业的基础和角度去看别的产业，带有盲目性，而麦肯锡会站在一个比较高的统计角度，从世界统计的情况和在中国的背景下来考虑怎么去做统计，这个行业当前的状况和未来的发展趋势，以及企业自身的因素等等。另外，麦肯锡还有很强大的数据库支持。而对于我们，主要的任务就是弄明白，麦肯锡们哪些话讲得有用，我应该听，哪些可能不适合我的，可以不听。

　　国内一些企业为什么用麦肯锡不行呢？这些企业根本没资格用的原因是，麦肯锡的一套方法拿来以后，企业的管理层根本调不动队伍，最典型的是，当这个企业进行内部组织架构改造的时候，也要改成客户服务为导向，要把原来的架构整个打乱重来，最后把企业弄垮了。为什么会这样呢？因为这个过程是利益重新分配的过程，而这些企业的领导没有那么大的威信去带领队伍来执行。到了杨元庆做的时候，他一发布号令，三军就遵照着行动，虽然前半年业绩受到一些影响，后来很快就恢复并赶超上来，这就是管理的基础不同。联想在学习国外先进运作手段这方面做得的确不错。

　　商报：中国的经济学家如今是越来越活跃，作为企业管理者你怎么评价他们不断给出的各种“药方”？

　　柳传志：我挺在意他们的说法的。我跟很多经济学家都是很好的朋友，经常一起讨论问题。好的经济学家都不敢把话说满，此外，经济学家里面还有一部分是管理学家，管理学类的经济学家对我的帮助更直接一些。

　　我现在是两条路同时在踩，等哪条路变得更光明一些，我就把另一条路的兵撤回来全部放在这条路上，所以，我总得在经济学家们的分析之中权衡了解未来的经济形势。因为今天的联想早已不是当年三个人开个饭馆的感觉了，真的到了我要不要思量向海外进军的时候。而且，对于这些管理学者的一些认识，我觉得自己现在也确实具备了一定程度的吸收能力，当他们的理念跟我的理论一致时，确实给了我一定的信心。凡是和我的理念不一样的，我就要小心一点。如果我经过反复实践认为还是我对，那别人怎么说我也不会动摇。就像前两年说的“快鱼吃慢鱼”，我听了半天弄明白了，不全都是那么回事儿，就做企业来说，我在联想里面强调的是“四快一慢”，打起来要快，总攻前就是要慢，所以我常说要踩五步、十步，踩实了以后撒腿就跑。