|
周璐
“这个‘冬天’，要说不冷是假的”，惠普公司中国区打印及成像系统集团(IPG)总经理柯玉璋望着窗外暮霭笼罩的北京城，若有所思地说，“全球经济的不景气，互联网泡沫的破灭，让这个IT‘寒冬’格外长，我们也明显感觉到了。”
柯玉璋认为“御寒”的最好办法就是不断地在市场上为自己找到新的奶酪裹腹充饥：IPG在2002年8月9日，发布了题为“选择，改变生活”的战略及新品发布会，推出了一系列面向家庭办公和家庭娱乐的打印新品。这是在惠普康柏合并后，新IPG集团第一次向世人炫示自己全新的发展方向———数码影像和家庭用户。紧接着，10月15日，发布了CiO(ColorintheOffice)策略：力推“商用彩色”，成为商用打印主流解决方案，这将是惠普在打印机领域新的重要发展方向。同时，一并推出七款彩色打印机产品，这是惠普打印产品近年来规模最大的行动。
层次减少人不减
萧瑟的冬日里，如惠普这般家底殷实的大公司并没有躲在温暖的洞穴里靠积存的食物度日，而似一只斗志昂扬的雄狮四处出击。“同时，我们在想各种办法减少内部食物的消耗，不断地控制运营成本”，柯玉璋强调说。新IPG集团做出了一系列举动：在公司的组织结构上将每个人的职责分得很细，使每人做的工作都不能有重叠，可避免浪费公司的资源；给每个员工定指标，并提出明年应该提升多少个营业额；在人员不变的情况下把层次减少。对此，柯玉璋解释说：“以前一个经理管三个人，现在要求一个经理管八个人，组织层次大幅度减少。这是一个挑战，因为中国很多人认为自己管的层次越多，重要性就越高。我想把这样一个理念传达给大家：一个人在公司的位置高低和他的薪水调整并不是看他管的层次有多少，而是看他的工作有多重要，没有他影响有多大。一个人如果做到100万美元，1000万美元，手底下管的人越少越好。只有公司内部的层次减少了，市场消息从销售人员传到总经理层面才可能加快速度，提高准确率。”
面对不可避免的裁员问题，柯玉璋明确表示：“我们IPG其实没有裁员。想像中，减少层次是一个很痛苦的过程。事实上，我把减下来的人员用来做其他的工作，不需要裁掉他。”
整合中最头痛的是人员纠葛问题
在惠普和康柏筹划合并的10个月里，关于是否应该合并的争吵从未停息。时至今日，新惠普成立已有半年，有事实佐证，或许当事人对合并的成与败、得与失会有一个更清醒、更理性的认识。“合并对我们来说是件非常好的事情，以前我们从PC机、打印机、服务器到经销商、代理商什么都要跑。现在我们只专注于打印成像领域，所以每个员工都觉得精力更集中了，更有热情把业务做好。中国的IPG集团是由我全权负责，可以做人员支配，做推广计划，避免了从前的相互牵制。现在我睡觉都梦到IPG。”言罢，柯玉璋笑得很开心。曾有众多分析家认为，合并后新惠普面临的最大挑战是“整合”，包括整合组织架构、人员设置、产品服务等各个方面。那么，柯玉璋是如何进行IPG的整合？“惠普和康柏有不同的待遇福利系统，不同的人员架构，不同的销售渠道，我们是择优录取。哪一个最好就用哪一个去做，不能两套系统打架，也不是采取折中办法。”，柯玉璋坦言，整合中也碰到了令人头痛的人员纠葛问题，“如果我说没有，那是在说大话。这是不可避免的。在合并之前，我们对双方的员工就产品、架构、渠道、福利、系统等问题全都讲得很清楚，一合并之后立刻去做，大家有意见尽管来找我，这样尽量早地将员工的思想统一起来。一旦执行起来上下就一定要统一。现在我觉得公司整个士气非常不错，员工也非常的支持。”
惠普精髓———对员工特别关注
谈及被誉为“惠普灵魂”的HPWay(惠普之道)，适用于打印及成像系统集团的感受，柯玉璋说他三天三夜也讲不完。其中有几点对他感触颇深：“什么是公司最重要的资产，不是产品，也不是房子、专利，而是公司的员工。没有员工公司是不能成功的。这是惠普之道的精髓。惠普对员工特别关注，虽然我们经过很多艰苦阶段，比如说经济大萧条时期，但是我们对员工一直怀有同情心、负有责任感，如果要他们离开，我们有好的费用给他们，并帮他们找工作，还有专门的顾问公司给他们提供咨询。所以离开的员工也表示理解。”
“但是”，柯玉璋竖起一根手指，认真地说到：“惠普之道并不代表大锅饭，也不代表铁饭碗，它严格要求员工做到自己应该做的事情，做不好就让其离开。我来这里5个月，也开了几个员工，第一觉得他们做得不好，第二觉得他们能力不够，最后没有办法只能让他走。惠普之道是容许我这么做的，一方面对员工有同情心；另一方面要我们严格做事，一定要有效率。”
忠诚的原因：惠普给我机会
柯玉璋是真正的“老惠普”，他在惠普工作已达25年，其中18年均与亚太区业务有关。他最早在美国负责产品的市场与销售管理，80年代迁回亚洲到惠普市场中心从事计算机技术和设计系统工作，随后担任了中国电脑销售及市场总经理，之后连续8年担任北亚区域总经理。柯玉璋说自己对惠普“情有独钟”。“这些年来，不断地有猎头公司用高薪来挖我，但是
我还是留在了惠普。”他认为惠普让自己如此忠诚的原因是：“惠普给我很多机会，让我去尝试不同的工作。我在二十几年中走了差不多十几个不同的国家，做了十几种不同的工作，让我学到了很多东西。我觉得惠普实在是好，给我机会提升，重用我。”
原来，留住一个人的缘由如此简单。举一反三，柯玉璋以同样的态度对待自己的部下：“我非常看重自己培养的经理人做得好不好。有一天当我要离开中国时，什么对我最重要？是我下面的每一个人都做得很成功。这对我来说将是最大的奖励。”
与柯玉璋对话———彩色打印机杀价空间不会太多
记者：最近，惠普公布了合并后的第一个财务报告，第三财季与去年同期相比，运营成本下降了10%，相当于节省了4亿美元。成本节约下来了，但是我们发现营业额好像也减少了，本季度惠普营业额为165亿美元，比上一季度两公司182亿美元收入的总和减少了9%。对此，你做何解释？
柯玉璋：成本节约是好事，本来是要2003年做到的，结果2002年做到了。合并未发生时，惠普公司就估计到营业额会减少，那时候估算是5%～8%左右，外面市场推广是8%左右，9%这个数字和估计的差不多。营业额的减少不可避免，因为这里面有一个合并的原因，合并之后我们两个公司的有些产品是不做的。我们已经把这个数字算进去了，长时间我们应该会有一个好的增长率，公司的成长会更健康，不合并危机更大。但在IPG集团，今年第三季度与去年相比，有27%的增长。
记者：今年，彩色打印市场成为继显示器后的一个新热点，10月份联想“1＋1”专卖店推出针对家庭用户的数码打印机，爱普生最近在王府井展示了针对家用数码相机的彩色激光打印机，另外，戴尔和利盟已宣布合作进入打印机市场。感觉上，打印机市场一下子活跃起来了，你怎么看待这个现象？
柯玉璋：这正说明了我们对中国这个彩色市场的看法是对的。我们最早看到彩色打印市场的时候，虽然时机还不成熟，但我们坚信用户很快会转到彩色方面，因为这个世界是彩色的。所以我觉得，彩色打印市场的热闹早晚会发生，尤其在商用领域。
我们有实力跟大厂商竞争。在产品、品牌方面，我们有优势，我们的渠道非常强，销售网、推广网，售后服务网都非常大。我们绝对欢迎大家来参与这个市场。
记者：最近，美能达的一款激光彩色打印机在广州跌破万元大关，卖到9998元。你有没有想过，现在彩色打印机市场已经被点燃，有可能引爆新一轮的价格大战？
柯玉璋：我相信厂家不应该这么快就自杀，这不是明智之举。现在赚钱很辛苦，不赚钱公司怎么去投资做新品，新技术，怎么去推广和售后服务？公司不赚钱，最后吃亏的还是用户，因为客户得不到售后服务。所以我相信价格大战不会发生，而且彩色打印机的成本很高，杀价的空间不会太多。
记者：如果有人杀价，惠普会不会跟着杀？
柯玉璋：看程度，我们一定要让自己的产品有竞争性，但是竞争性不只包括价钱，还包括品牌、售后服务、产品性能、性价比等因素。我们可以保证，我们不会使我们的彩色打印机失去竞争力。
记者：惠普身为全球性大公司，它为不同的国家和地区提供的产品服务是统一化的还是个性化区域化的？IPG公司是否为中国提供了结合中国国情的产品和服务？
柯玉璋：我觉得产品本土化不意味着在本地生产。本土化更多是一个企业文化的问题。
我们的组织其实也是越来越倾向本土化，我是中国人，我住在香港，还是美国华侨。以前我们可能有七八位外侨在IPG做主管，现在只有三个。其他的员工全是本地人。这很重要，我的产品如果要在中国成功，一定要有本地人，因为本地员工普通话很好且更了解中国用户。我们中国的员工有机会得到培养提拔，他们不但在中国是最优秀的，在其他国家同样是一流的。我希望，有更强的中国本地经理升到我这个职位。我下面的两个经理全提拔的是本地人。
再一个就是服务上面的本土化。在家用方面我们有很大的队伍，是为全国用户做售后服务的。我们在商用方面也有一个为数不少的队伍。惠普有五十个维修站，遍布整个中国。在数码和打印机上面很少有厂家可以能与我们比较售后服务，这是我们一笔很大的投资。中国用户对产品维修特别重视，相比之下其他国家就不那么重视，投资没有这么大。这也是中国本土化的特点。
记者：在IT行业，能够占据30%的市场份额都是十分困难的。但在打印机市场，惠普长期占据的份额达到70%以上，你认为惠普占据这么高的市场份额要领在哪里？IPG核心竞争力体现哪里？
柯玉璋：第一，不断有新技术新产品出来。我们每一天或者每个月都要申请很多的专利，在打印成像方面我们是得到专利权最多的公司，这表示我们有很大资源投在研究开发上面。没有新产品是很难保持这个位置的，在打印数码成像方面我们远比其他的公司要有优势。第二，是我们更了解用户的需求，因为做久了，对用户的想法摸得很透。第三，用户多。十几年来，我们的用户对整个惠普品牌支持率是很强的。还有，惠普公司的渠道管理是最好、最严格的。再一点还是强调我们的售后服务。我觉得这几个是比较重要的。
| 
新浪精彩短信
