戴佩良

　　IMF主席曾说亚洲经济是裙带资本主义。

　　这种资本主义，正是在千丝万缕的直接或间接的裙带关系的刺激、弥漫、纠缠、支持和掩映下，迅速地得到原始积累、快速扩张和高度发展，并趋于极盛，然后不可避免地坠入 衰败或陨落。在中国，这种裙带资本主义滋生、繁荣与衰落的普遍原因，则是所有权缺位与政企不分的结果，甚至对于一些已经进行过股份制改造并且上市的公司。对于国企或准国企而言，其成长过程中，比股份制改造更为实质的，则是“民营化重组”。

　　科龙，这家1983由顺德市政府投资9万元兴办的冰箱厂，在几乎整个90年代红极一时，成为了中国冰箱的霸主。1996年，科龙在香港成功发行H股，成为国内首家发行H股的家电企业。1999年，科龙发行A股成功并在深圳交易所上市。然而，就在上市后的第二年(2000年)，科龙即出现亏损，2001年亏损更是达到15亿元之巨，带上了ST的帽子。事实上，2000年当科龙电器公司被福布斯评为全球三百家最优秀的中小企业之一时，裙带经济的稀泥就已经为此时的科龙搭起了足以覆顶的沼泽。

　　是什么使一家原本很出色的企业，如此迅速地滑落？老科龙的亏损，最表面的原因是生产成本居高不下，无法适应市场的竞争。而这仅仅是裙带经济的后果之一。作为地方政府办的企业，科龙企业里很多人与地方政府都有着千丝万缕的关系和裙带。科龙的很多关系户、企业元老和地方的裙带，打着科龙的主意，搞着零配件的生意，将产品以很高的价格卖给科龙，躺在科龙身上赚取惊人的利润。不止如此，作为裙带经济的高级形式，地方政府则更是长期占用科龙九亿多的资金，而在科龙内部，由于财务支出的随意和内部审计制度的软弱，内部漏洞巨大，科龙北京、河南、黑龙江等地方分公司，违规资金达到2.6亿。

　　科龙像是一只内外皆是漏洞的大木桶，资金和利润则像水一样迅速地流失，流入裙带经济组成部分的各个小桶。

　　当权力得不到实际、有效、合理、公平的约束、制衡和管理，各种势力斗争与妥协就势必演变成企业内部的分地盘和占山头，以及由此而来的缺乏责任，人浮于事，和铺张浪费的大企业病。

　　顺德市容桂区一带高级宾馆的经营者，一听住进来的客人是科龙各地分公司的经理就笑逐颜开，因为出手阔绰的财神爷保证了这些宾馆的常年兴旺。科龙在铺张的同时，对市场却非常冷落。科龙当时销售四十亿人民币，还算不上大企业，然而，大企业病已经渗入到科龙的整个组织之中，没有人真正关心这些市场的变化，没有人真正约束铺张不正之风，最底层的一个信息传递到科龙的最高层，需要经过七层重重叠叠的关卡，科龙的衰落和亏损，只是一个时间早晚的问题。

　　在2001年科龙亏损达到10几个亿的情况下，科龙的大股东地方政府面对这样一个摊子，再也无法无动于衷，开始力图在政府控股的框架下，在原有体制内，对科龙进行改造，改造没有成功，于是当地政府决定重组。

　　顺德容桂区的区委书记说，对科龙重组的时候，政府有一个出发点，我们政府掌握的股权不要再卖给另外一家国有企业，应该卖给民营企业。

　　对地方政府而言，这样的举措当然冒有风险，因为谁也无法保证，民营企业入主科龙，就一定能救活科龙，治好科龙的“国企病”，也无法保证民营企业不会象地方政府那样去“掏空”科龙，容桂区党委书记在决定将政府所持股份出售给顺德格林柯尔企业发展有限公司时，谨慎地表示“要等3年后再看效果”。

　　在这场民营化重组的变动中，地方政府将手中百分之二十几的全部科龙股权卖给格林柯尔，政府从比赛场中回到裁判桌前专心做起了裁判，而格林柯尔的顾雏军，则以20.6%的股份入主科龙，成为了科龙第一大股东，并控制了科龙。顾雏军说，科龙每花的一块钱中都有我的两毛钱。反过来，这也意味着，科龙所赚的每一块钱中，也都有顾雏军的两毛钱。

　　所有权到位的顾雏军势必再也无法容忍，旧有的裙带经济在他的钱囊上划开口子。狠降成本和斩断旧有的裙带经济成为了他赢得这场棋局最直接的关键所在。为此，他甚至在科龙提出了“整风”这样一个对中国人来说富含政治韵味，而意味深长的口号。对外，顾雏军则将2002年当成了分水岭，将此前的科龙，称为老科龙，将重组后的科龙，称为新科龙。

　　顾雏军的高明之处还在于，他摆出了“平稳改制”的姿态。即认为科龙人不是坏人，坏在体制，体制变化，人就会有变化。

　　事实上，对于科龙这样规模的企业来说，要想在地方政府给出的三年期限内重组改制有所成效，必须要先稳定人心，稳定住队伍，而“平稳改制”则是为此量身打造的概念。顾雏军力图保存住科龙原有的技术力量精华和营销渠道，更重要的是，避免给自己的竞争对手以扩充实力的可乘之机。

　　此外，对于科龙这样性质的企业，如何稳定同既是债务人又是裁判员的当地政府的关系，也成了顾雏军布局的关键，新科龙没有纠缠于当地政府所欠科龙的九亿元，而是采取务实的态度，先搁置起来，待时机条件成熟再来谋求解决，顾雏军借此赢得地方政府的信任和支持。

　　而在企业内部清理制度和砍削成本上，顾雏军则开始显出铁腕。

　　与“平稳改制”概念相对应的，是在“运动中瘦身”，即淘汰不能适应新制度和新文化的人员。据科龙人力资源部的初步测算，撤并调整后，科龙部门裁减比例为36%，科室裁减比例为35%，正负总监裁减比例则达到62%，正负科长裁减比例34%，科员的裁减比例为17%。新科龙的财务系统由80多个人减到60多个人，裁撤原来营销系统自成体系的财务、审计部门，将其职能合并到集团总部，撤销临时机构,上收广告营销宣传的财务权。通过压缩成本，新科龙每年压缩成本一千多万。

　　同时，新科龙对物料采购进行全面而严格的招标制度，压缩原材料和零部件的采购价格，成了科龙短期内实现成本制胜战略的关键。科龙冰箱公司上半年原材料采购成本压缩了六千多万。成本压缩15%左右，空调公司成本则压缩了是20%多。为科龙发动价格战，作好了准备。

　　对于顾雏军来说，在科龙亏损15亿的情况下，他还敢进来的原因是基于这样的认识。他曾说，科龙是三四十亿现金流量的企业，现金流量在这儿摆着，产品、技术还可以，只要来真正的压缩成本，压缩10%的成本就是三、四亿的现金收入，能压缩10%的成本就多了三、四亿的利润。老科龙原来筛孔过大，我们进来是可以通过堵住筛孔，压缩成本，在短期内实现扭亏为盈的。

　　成本领先战略，成为短期内新科龙成败的关键。

　　根据科龙发表的中报，顾雏军实现了由上半年10几个亿的亏损到1.12的盈利，尽管这近乎天方夜谭式的神话使得外界很自然地想到了中国证券市场上屡见不鲜的报表重组和数字游戏，而后香港联交所因该中报未经公司董事会的审计委员会认可而退回。9月底，国际著名的德勤会计师事务所对科龙的拨备是否足够和广告费预提是否履行持保留态度，但并没有对科龙的中报提出其他异议。

　　在国务院发展研究中心市场经济研究所、国家信息产业部经济运行司联合公布的“2002年中国空调器经销商研究报告”中，科龙生产的空调器的市场占有率以9.1%排在第三位，同比增长2.3个百分点，增长率位列第一，其产品质量和产品技术创新分别受到23.4%和34.2%的经销商的认同，均位列第一。科龙的“民营化重组”被认为迅速取得了阶段性成功。

　　然而，正如有关人士认为，民营化重组只是国有、准国有企业解决各种现实问题的必要条件，而非充分条件。

　　所有权人到位与政企分开是企业重组成功的关键因素，然而企业的成败依然依赖于其战略、战术乃至经营的各个环节。

　　身为技术专家的顾雏军入主科龙，除了意图延伸其原有制冷产业格林柯尔的产业链外，更为重要的，他希望实现将科龙打造成世界龙的企业家之梦。

　　或许正是这一出发点，使得科龙的民营化重组与那些以玩财务报表游戏为目的的所谓民营重组有了本质的不同。

　　其实，民营重组的成败，往往在出发点确定那一刻就已经确定。对于科龙来说，尽管已经止住了流血，但是依然有许多问题需要解决；而对于顾雏军来说，赶超西门子，将科龙打造成世界霸主也依然是个遥远的愿景，更是绝非三年所能完成的任务。

　　对于三年以后的科龙，人们依然缺乏足够的信心来支撑一种准备。正如人们有理由提出疑问：格林柯尔有很多的系列企业，如何保证现在或未来它们之间没有通过关联交易转移科龙的利益。这是值得注意的，企业通过关联交易转移利益，包括跨国公司通过转移定价转移利益，已经屡见不鲜，而中国证券市场的诚信依然脆弱。

　　对于新科龙这样的企业来说，其实任重道远。因为任何一种权力，如果没有强力有效的监督与制衡，作为一种天然的趋势，其组织机器在剪除旧裙带杂草同时，也将无可避免的滋生出新的裙带关系，并随着时间的推移而进一步衍生成新裙带资本。

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