记者舒丹尼发自上海

　　11月5日，百安居中国总部总裁卫哲在接受记者采访时表示，百安居将加快在北京、上海、广州、深圳这4个消费中心城市的布点。因为这4城市的建材消费能力的总和占据了整个中国市场的半壁江山，它们是百安居的第一目标；第二目标是占领这些中心城市的周边城市，并逐步推进，在华东今年先是苏州、杭州，明年是南京、宁波，在华南则会考虑东莞、中 山、佛山等地，在华北先考虑天津，再扩大范围至青岛、济南等地。

　　中心城市布阵

　　目前，中国对外资零售企业的发展有一定的限制，规定每个城市的开店数量不能超过3家。受其影响，很多外资零售企业在占领一个大城市之后，不得不实行跳跃式的发展，跳出去跑马圈地。

　　卫哲总裁透露：“在政策允许的情况下，我们要加强在现有地区的布点，减少跳跃。在未来两年里，我们的一级跳跃会比较多，之后就会在该基础上大规模的布点，例如北京，我们已经落实了4块地方，有一家店已经在建设中，预计这些店将在2004年开张。今后如果政策放宽了，我们可能会在北京开到七八家，甚至更多的连锁店。”随着上海城市建设的发展和住房体制改革的深入，带动了装饰建材业的直线上升。据估算，上海人装修一套80平方米的新居，材料费用在5—6万元，上海市一年仅这方面的消费就有200亿元。按人均消费量来计算，每100万人口就能开一家百安居，像上海这样的大城市足可以容纳10家百安居。

　　连锁经营模式

　　连锁经营是当前世界各国零售业普遍采用的经营模式，它发源于美国，至今已有100多年的历史。其经营范围几乎覆盖了整个商品流通和服务行业，是继百货商店、超级市场之后的世界零售业的第三次革命。最近这几年，连锁经营开始在中国大中城市迅速发展，并逐渐向小城镇渗透。

　　在国际市场上，零售企业可以代表消费者向生产商提出要求。之所以现在国内生产商并不完全听从零售商的意见，是因为整个零售行业的规模还没有做大。目前对绝大多数建材企业来说，其产品通过连锁建材超市销售的比例不超过5%，最多的也就10%，大多数还是通过其原有的经销网络。

　　“长远的发展比眼前的利润更为重要，在发展的初级阶段，从供应商角度来说，不可能大幅降低我们的成本，所以我们只能走平价路线，把利润让给消费者，让给市场，从而在这个市场中生存下来。如果我们连生存都不能保证，就根本谈不上发展，没有发展就永远不会改变现在的局面。”卫哲总裁说。

　　土洋结合的优势

　　建材超市是利用超级市场(包括仓储超市)等先进业态进行建材零售的一种销售方式，从1996年底中国第一家建材超市创办至今，北京、上海、天津等16个大中城市较大规模的建材超市已经达到十几家。建材超市数目呈现几何级数增长的势头，B&Q(百安居)、OBI(欧培德)等国外著名超市抢滩国内市场的气势咄咄逼人，引起了业内人士的广泛关注。鉴于其独特的机制和比较优势，建材超市很有可能会成为中国建材市场中日趋重要的一种业态形式，引发中国建材市场以质的提高为中心的“二次革命”。

　　百安居在中国的优势在于，它既有国际化的一面，又有本土化的一面。

　　在与国际竞争伙伴的较量中，百安居显示出本土化优势。卫哲总裁解释说：“本土化优势体现在我们在同行中是最早进入中国市场的，这就从时间上占有了优势，我们能有更多的时间去了解整个市场，对消费者的了解程度会更深一些。商场的布局与经营方式也趋于本土化。我们所说的本土化并不是要否认国际上的做法，只是在照搬国外模式的时候会尽可能的考虑对国内市场是否适合。”

　　百安居迅速适应中国市场，转变营销理念。如百安居于1998年进入中国时提出DIY，而现在在中国推广的是BIY(Buyityourself)和CIY(Createityourself)，意思是尽管顾客对木工、电工等都不熟悉，但来到百安居后一样能在这里提供的全面装修指导下进行随心所欲地创造，实现美化家庭的梦想。

　　在与国内竞争伙伴抗衡中，百安居则又显出了国际化的优势。这种优势更多不是体现在商品上，而是体现在管理上。卫哲总裁特别强调了他的“三个流”理论，第一个是信息流，SAP企业应用是确保公司取得财务和运营成功的重要组成部分，如果希望在市场中创造并保持竞争优势，那么应用环境就必须以最高响应能力发挥其职能和作用；第二个是人才流，2001年建立百安居中国培训中心，大力起用本土人才；第三个是物流，物流是连锁零售企业一个非常重要的环节。百安居的物流是包给第三方的，能同时解决30个地区的物流问题。