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两年来，“思索者”周厚健对行业，对海信，对自己有了全新思考
以要做“红色资本家”而名噪一时的周厚健。两年后，依然戴着“国有”这顶帽子，努力把海信往技术孵化产业、国际化和百年老店的目标迈进，这步履似乎并不轻盈。
站在可以俯瞰大海的海信大厦23层的办公室里，这位同济大学技术经济学在读博士生
依然保持着以前的个人风格，沉稳、不张扬，抽烟时戴着一个特制的过滤嘴，不让记者拍他抽烟时的照片。
周厚健两年来带给世人的见面礼是投资近30亿元的“三园一厦”工程，其中包括这座临海的25层海信大厦，当然，更让这位操着一口浓重山东腔普通话的海信董事长津津乐道的是海信的目标：三大产业(家电、通讯、信息)五年内将称雄国内，到2010年目标实现销售收入1000亿。
在周厚健每天都能看见的海的另一边，是海信未来新的梦想所在：国际化市场。海信在南非、美国、巴西、日本等国建立有海外经营子公司，它们在海信160亿销售额中占有大约10%的比重。周厚健和海信的野心是逐鹿全球家电业。而要完成这些宏伟的目标，周厚健必须寻求从产权、管理模式到市场运作体制和技术开发等的全面改变。海信称之为“蝶变”。
这两年来，周厚健一直满怀理想沉浸在海信“蝶变”前的思索之中：WTO所带来的外部环境的变化、海信内部自身的变革等等，更让周厚健担心的是自己所带领的这个团队能否适应这个瞬息万变的世界和市场。他甚至扪心自问：“海信老了吗？”
不管怎样，对于一心想把海信打造成百年老店的45岁的周厚健来说，33年的海信还有很长一段路要走。
没想过退休
“如果大家认为我阻碍了海信的发展，认为我已经没有领导海信往前走这个力量了，我一定会自行引退的。”
《中国企业家》：海信实现决策层和经营层分离后，您似乎就退到了幕后，当初为什么要做这样的安排？
周厚健：当时的初衷是为了不耽误中远期的一些发展思路和规划，为了不使运营成本提高，所以我们讨论要分开。于淑珉总裁对市场的敏感比我强，她不仅长期做市场推广工作，而且她有治理好海信最大子公司的经验，又是个上市公司，这些对她总体指挥一个企业是很有帮助的。
《中国企业家》：您是想寻求一种变化？
周厚健：海信有变革成功的辉煌经历，当年海信与很多国有企业一样，同处在计划经济的环境下，由于海信抓住时机对很多重要的工作进行了大胆的变革，使海信走出了传统国有体制的困境，稳步向新型企业迈进，从而避免了被淘汰的命运。所以我们可以看到变革对一个企业有多么重要。相反，有一些企业没有顺应潮流进行变革，它们死掉了或者一蹶不振了。从中国国有企业生与死的对比，可以非常清楚地看到“变则生，不变即死”。
《中国企业家》：您有没有想过退休的问题？
周厚健：我没想过退休。
《中国企业家》：如果还按照这种国有体制的话，您到了55岁必须退休了。
周厚健：我在海信的大会上讲，如果大家认为我阻碍了海信的发展，大家认为我领导海信往前走已经没有这个力量了，我一定会自行引退的，因为我从来没有把这个工作看作是一个事业，看作是我的兴趣和个人追求。
我这个人没有事业心，确实没事业心，但我对这个企业有深厚的感情，还有一份责任，工作心和事业心还是有差别的。
《中国企业家》：您觉得自己是一个什么类型的人？
周厚健：我是一个古板的人，我的交往很少，我感觉自己是不称职的。
《中国企业家》：您有没有作为自己参照的企业和企业家？
周厚健：可学习的确实有很多，但是如果把谁当成偶像，没有。我心目中没有偶像，如果说有偶像的话，我父亲大概是我的偶像，我长大了没有偶像，我也不要有偶像，人很重要的是要辨认清这个东西。
《中国企业家》：您遇到痛苦的事情会对人讲吗？
周厚健：我从来不会讲，靠自己照顾自己，不要给其他人增加烦恼，痛苦不是随便给的，幸福是随便给的。什么叫做聪明？就是每时每刻都保持愉快，人虽然不可能每时每刻都有好事，但是可以每天保持愉快，这是主观上的一种心态。
《中国企业家》：您痛苦的底线是什么？
周厚健：这个需要看遇到什么事。
《中国企业家》：比如说如果海信的品牌受到很严重的挫伤、销售大幅下降，甚至出现亏损，您会怎么办？
周厚健：我想如果走到这一步的话，我的底线能够接受到什么程度？如果有底线，我可以找，从我的条件来看，多长时间能够扭转这些包括亏损的条件？这个我可以扭转，而且我有能让我接受的时间，我可以努力做，我不会因为一个(亏损的)数吓我一跳而打退堂鼓。
技术上还是一个高中生
海信一直在走“技术孵化产业”的路，按照周厚健的话讲，“海信是决心把技术培育成核心竞争力”。在周的时间表里，海信计划用8年的时间，对技术创新的投入保证在5%以上，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术专业领域有所突破。问题是，在没有核心垄断技术做支撑的情况下，海信未来的变数会是怎么样的呢？
《中国企业家》：海信现在在技术创新上的投入比是多少？
周厚健：现在也是5%。
《中国企业家》：我帮您算了一下账，按照5%的比率，海信到2010年在技术上的整个投入会达到100多个亿。
周厚健：100亿说起来确实太大，但在我们，确实感到正常。
《中国企业家》：在目前行业的平均利润比较偏低的情况下，这样的投入比会不会给海信在经营上产生压力？
周厚健：肯定有压力，因为你只有获得压力才能做得更好，不同的压力有不同的体验。WTO以后对大家都有压力，但是压力不大，如果你现在的优势以后没有了，到时候你的技术远远不能跟别人相比的话，你怎么办？你不可能赢。
《中国企业家》：您现在把技术做为一种突破口，是标明海信和别人不一样？
周厚健：不是，海信一直是这样做的。大家说海信保守，看到海信不张扬，没有铺天盖地的广告，但是海信的发展是最稳定的，原因是什么呢？是技术。海信在这方面一直坚持着这个理念。
《中国企业家》：现在海信有没有具有自主知识产权的垄断性技术？
周厚健：没有，这是最可怕的。
《中国企业家》：您认为技术是现在中国企业的软肋，海信现在想打造中国的硅谷。从全球的范围来讲，您觉得海信在技术上处于一种什么样的状态？
周厚健：海信在技术上现在还是高中生。
《中国企业家》：您认为国内企业在技术上属于哪种水平？
周厚健：不超过高中。
《中国企业家》：跟TCL、康佳、长虹、海尔等相比，您觉得海信跟它们有什么不一样的地方？
周厚健：各有不同。在技术上海信占优势，在品牌的建设上海信确确实实有欠缺，尽管海信产品技术比较好，质量比较好；但是海信在推广品牌上我们过分地谨慎，过分地保守，这都或多或少影响了品牌推广。我承认品牌推广是属于水平问题，属于能力的问题，至少我认为我的品牌，本来定一个7，我硬定成一个5，不是这样的。
《中国企业家》：海信现在是把技术看做自己的核心竞争力？
周厚健：应该这样讲，海信是决心把技术培育成核心竞争力。
最担心是队伍
产权问题是周厚健一直挥不去的心头之痛。他现在也在悄悄寻求一些改变，海信在集团层面改制的最新消息是这样的：第一步是让企业的经营层持股，总股本8000万，员工持有近50%的股份，其中中层干部和经营层持有大股；第二步准备在明年年底实现全员持股；第三步是改变集团的整个产业结构，使它成为一个投资主体多元化的企业。
周厚健不愿意深谈这些，“做了就不谈了”。
《中国企业家》：您对海信最担心的事情是什么？
周厚健：是这支队伍。我们能不能使得这支队伍随时跟上客观、主观的变化，调整自己的工作状况、态度和领导方式，这是最担心的东西。内部情况变了，外部情况变了，只要你在不停地变化，你就能适应这个潮流，适应这个社会，适应这个市场，如果这里都变了你却不变，你可能因此而陷入困境。所以，现在我们经常对员工讲，我们应该顺应变化，这是必须走的一条路。
《中国企业家》：您是指核心的管理层还是整个员工队伍？
周厚健：整个的管理层，尤其是中层以上的。如果中层都能这样去做的话，我想这支队伍都能适应这个变化。这是我现在最大的担心。
《中国企业家》：离开了您之后海信会怎么样？
周厚健：我想如果是自然交替的话，冲击会小一些。
《中国企业家》：“周厚健”这3个字对海信的印痕有多深？
周厚健：没有这3个字，对海信的影响不会很大。很早我们就刻意注意不要形成一种盲目的迷信，在企业内部形成一个盲目的迷信，这是对企业最大的不负责任。
《中国企业家》：进行产权改革是想稳定民心？
周厚健：激励是管理上一个非常重要的功能，是组织行为学的核心。作为海信这样一个目的明确的组织，我们自然应该把激励作为管理工作的核心来抓。
《中国企业家》：海信产权改革的具体形式是怎样的？
周厚健：现在不谈这个，请谅解。
《中国企业家》：但是产权改革您已经做的很好了。
周厚健：没做的时候谈是想营造一个好的环境，做了就不谈了。
沉思录
变则生不变则死
这两年我印象最深刻的是WTO。虽然目前给大家直接的感觉并不明显，家电行业从价格和竞争格局来看比较平静，外国企业还没有形成真正的威胁，但随着时间的推移，这种影响会加剧。
但我们的现状是怎样的呢？中国目前是一个秩序比较混乱、规则不明显的市场，特别是国外那些大的在规范经营下的公司，它不会认可这个市场，你看惠而浦，它进来后又出去，GE也是这样。不是品牌、渠道的缘故，也不是中国的流通环节多么高明，是太混乱的缘故，法制差、信用差。中国的反不正当竞争法规定，不得低于成本进行销售，但一台25英寸的彩电才卖198元，这怎么叫正当竞争呢？第二，对人才价值的衡量不准确。由于产权改革没有很大的进步，一股独大注定了人才还进入不了市场，他的市场价值表现不出来，怎么会有积极性参与市场竞争？
我判断外国资本大规模进入中国可能会停顿一段时间，一旦国外的技术资本转向产业资本，我们的劳动力、分销渠道等优势会消失殆尽，我们怎么和别人比？外国企业留给我们的时间只有3到5年了，如果不能抓住机会，你的企业只能成为别人的加工车间，从企业家到做厂长也只有3年时间！
变则生，不变则死。海信和百年老店相比，是一个比较年轻的企业，和世界级公司来比是一个小企业，但从海信的速度来看，海信老了。这种企业并不大却染上大公司反应迟缓的毛病，是一种非常可怕的现象。
快速推进变革能使企业发展，这是真理。一旦变革的工作推动起来，使工作方式、工作内容都处在一个动态，这时便很容易发现存在的问题，好比鸟在草丛中不动，你是发现不了的，如果它在不停地跳动，便很容易发现。动态的事物易被观察这是规律，企业的问题也只有在变革中才能更好地被发现、解决掉。
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