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面对港中旅、中青旅在内地的大肆收购，潜伏已久的中旅集团并未沉默。在过去的两年中，它已经完成了针对13家中旅系统的旅行社的并购，同时，将目光投向海外，在欧洲、美国、日本、韩国展开了并购之举，其更长远的目标是将全新的“中旅系”在内地上市。
□本报记者宋怡北京报道
潜伏两年之后，“中旅系”终于揭开了她神秘的面纱。
“最近两年内，我们秘密完成了针对13家旅行社的并购重组、经营层持股和股份制改造。”10月24日，中国中旅(集团)公司(简称中国中旅)总经理刘家骧约见本报记者，将中旅的“超常规发展战略”和盘托出。
“大企业病”
有着53年历史的中国中旅，系中央企业工委管理下的国有旅游企业，旗下拥有中旅总社、中旅饭店总公司、中旅国际货运公司等几十家国有独资和合资合作企业，总资产20多亿元。占尽“国”字号的优势之余，中旅也不得不承
受着国有企业的通病。在刘家骧看来，体制弊端是这种“大企业病”的集中体现：作为中国中旅
集团的核心企业，全国中旅系统虽有200多家“中旅社”，但中国中旅全资控股的旅行社却仅有中旅总社一家；而虽然打着相同的“中旅”旗号，但是由于历史的行政划分，各地中旅大多属于当地侨办管理，与中国中旅并无直接的资产关系，因而中国中旅在其中也就只能起到统筹协调的作用，而这种所谓的“统筹协调作用”也只是纸面上的说法。
这样的体制显然不能适应当前旅游市场风云突起的变幻：据了解，2001年全行业利润总额仅为12.28亿元，旅行社平均营业利润率仅为2.08%，行业整体及单体市场份额非常低。在其中，虽然年年名列行业“百强”前三名，虽然也有数十万的年客流量和逾十亿元的经营收入，但中旅总社单体作战的力量毕竟显得单薄。
“旅行社网络化铺设，扩大规模显得尤为重要，”业内人士告诉记者，“这也是为什么中青旅、港中旅叫嚣着并购的原因。”
而前几年由于投资没有计划性，中国中旅系统一下子冒出十几家织衣厂、艺术公司等与旅游主业毫无关系的公司，更是让刘家骧感到主业集中的必要。“拖长了战线，增加了资金成本，”刘指指墙角的盆景，“你看看，连这都是我们自己生产的。”
重塑中旅
相比康辉控股的60多家旅行社、中青旅靠资本并购初步建立起的四大网络运营中心，中旅显然慢得太多。中国中旅副总经理薄宝华对记者说：“为加快速度，我们是并购、重组、改制一步到位。”
于是，中旅集团提出了“以旅行社业和饭店业为主，相关适度多元化为辅”产业结构发展纲要，着力打造“资产组合＋业务组合”的新“中旅系”，而其第一步，就是关停并转十几家三级公司和全部的四级公司。
净化资产后的中国中旅举起资本利剑，开始在全国物色收购对象。基于中旅系统内部，相互有过业务来往，对人脉关系也比较了解，中国中旅把眼光落到了中旅系统内部。
2000年，作为并购试点，中国中旅将珠海、湖北、大连的中旅纳入旗下。截至今年10月，中国中旅相继完成对河北中旅、内蒙中旅、江苏中旅等国内13家旅行社的控股。
收购的同时，经营层持股也紧锣密鼓地进行着。薄宝华说：“经营层持股是留住人才，进行现代公司治理结构调整的手段，事实上效果也蛮不错的，在收购的13家旅行社中，没有一个人走。”
同时，中国中旅把眼光抛向海外。2002年，中旅全资收购了北欧经营中国旅游规模最大、时间最长的瑞典中国旅行社，从源头揽客源，为下一步整个北欧扩张奠定基础。刘同时透露，在美国、韩国以及日本，中国中旅也锁定了收购对象，正在接触过程中。
据介绍，去年中旅总社入境游、出境游分别占总营业额的45%，国内仅占10%。收购的旅行社可以补弱增强。2000年，中旅总社完成对其国内游子公司中旅首都旅行社的重组、改制。中旅首都经
营层和员工认购了其47.9%的股份，改变了总社国内游低水平、低层次经营的状况，当年实现利润总额同比增长259%。
资本构想
一组新的统计数据让刘非常乐观：2001年新“中旅系”旅行社当年营业收入逾13亿元，主营业务收入增加70%，利润增长超过30%。
但有业内人士持怀疑的态度：并购对资金实力要求颇高。目前，中国中旅已收购旅行社的地区并非兵家必争之地，下一轮并购所需资金量将更大。中旅的家底并不厚实，如此“折腾”，资金如何解决？
刘家骧告诉记者，在以往的13起购并中，中旅的资金来源大多来自于自身的积累，每起购并涉及的资金多则几千万，少则几百万。
至于今后的发展资金问题，刘的构想是，把新打造的“中旅系”在国内上市，利用资本市场融资做大做强。记者追问上市事宜，刘则讳莫如深，他只是告诉记者，将把旅行社和酒店业放入上市公司里，并在国内A股上市。
中国中旅一不愿透露姓名人士告诉记者，改制完成后的中国中旅，拥有17家酒店、包括中旅总社在内的14家旅行社。刘还告诉记者，将在11月与德国TUI旅游集团签定正式合作合资协议，在北京成立合资旅行社，注册资金在数千万人民币。
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