文/本刊记者刘涛

　　就要去北极度假了，吴灿坤心里还是有点儿不轻松。

　　还牵挂什么？

　　就像老人最不放心懦弱的孩子一样，2002年5月，在远行北极度假前，灿坤集团总裁吴灿坤决定还是要来集团总部—厦门灿坤实业股份有限公司看看。

　　15年来，灿坤集团在全球任何一处都斩获颇丰，惟独内地市场，吴灿坤费尽心思，几近满盘皆输。临行前不来看看，不管这个假期是长是短，他都过不踏实。

　　2002年9月13日上午9时，吴灿坤准时坐在了灿坤集团在台湾的会议室里，通过可视电话接受了本刊的越洋视频采访。屏幕上的吴灿坤身穿一件明黄色衬衫，打着条蓝黑色领带，一派灿坤风格。率直、开朗，隔着屏幕，在海峡的另一边，谈到灿坤在全球市场中的成功秘籍，吴不时哈哈大笑。提到从今年起，将对包括大陆在内的灿坤全球的营销模式、管理制度进行调整，通过推出“世界工厂”、“世界通路”两张王牌，重整内地河山时，吴灿坤拍着桌子，兴奋与自信溢于言表。

　　明黄世界的小家电王

　　“我们是做小家电的，我必须仔细观察日本、美国、欧洲人的消费方式，生活习惯，发现市场的需求。”

　　1977年，拿着5000元台币，吴灿坤成立了一家小型代工企业，与当时台湾很多中小的创业者一样，每天提着公文包跑银行，苦不堪言但乐在其中。

　　好似“天上掉下个林妹妹”，吴灿坤的第一单生意竟然来自GE。到台湾寻找生产电热盘的OEM工厂的GE，在接触了多家公司后，对试产结果始终不满意。吴灿坤得到了这个消息，马上表示，灿坤愿意进行无条件试产。“经过长达半年的研究与实验，我们终于通过了GE严格的品质要求，接下了第一笔国际定单，跨出稳定出货的第一步。”吴灿坤回忆说，“当时我们真的很开心，GE需要的量很大，我们能做多少他们就买多少。连农历的春节我们家族的人都还在加班，一边做产品，一边有印钞票的感觉。”

　　吴灿坤有个特点，借钱也要每个月出国一趟，即使是在台湾白色恐怖时期，出国手续非常繁杂，也是如此。如今企业有了定单，他更是一头扎到了国外。“灿坤要想从接代工定单的小公司转型为做成品，给国际知名企业做OEM，甚至是有自己品牌的大企业，就必须到国外去取经。”吴灿坤说道，“我们是做小家电的，我必须仔细观察日本、美国、欧洲人的消费方式，生活习惯，发现市场的需求。”很快，吴灿坤发现，单纯地靠技术研发，生产出来的家电产品如同行尸走肉，要把当前流行的各种行为方式、时尚的颜色、款式融入到产品中，才会有需求，家电要突出时尚。

　　坐落于厦门湖里工业区的灿坤生产基地，一律是明黄色墙壁，没有一点杂色，厂名、广告则全部采用黑色。吴灿坤酷爱明黄色，他认为这是中国人的象征——黄皮肤，黑眼睛；也正是这面积达16万平方米的土地使灿坤有机会成为台湾甚至世界的小家电之王。

　　1988年厦门灿坤成立，员工80人，年营业额不到500万元。到2001年，这里年产量3000万台，成为灿坤全球市场的生产基地，营业总额为27.98亿元。

　　灿坤生意经：

　　两颗葡萄和见利哲学

　　“纵使地球明天会毁灭，灿坤今天依然会种下两颗葡萄：研究发展与教育训练”。

　　一进厦门灿坤的大门，马上就能看到两行黑字：“纵使地球明天会毁灭，灿坤今天依然会种下两颗葡萄：研究发展与教育训练”。

　　“我知道一般印在墙上的标语都是一些做不到的话，所以我要把这两条写在最醒目的地方，让员工时刻牢记，因为这是我们的立业之本。”吴灿坤说道。

　　吴灿坤强调研发是“立业之本”有两层意思：一，20多年前，灿坤是靠研发拿到第一笔外资企业的定单，完成了资本、技术的原始积累；二，今天的灿坤能够有每年30%以上的增长速度，同样得益于此。在厦门灿坤，你经常可以看到各种肤色，来自各大公司的研发人员和灿坤的员工一起工作，每两天就有一款新品出炉。

　　在与国际知名企业如飞利浦、东芝、西门子等合作的过程中，吴灿坤恪守“见利哲学”，即卖产品一定要收现金，买东西一定要欠半年款。“我做工厂库存永远保持在45天以下，但我收90天定单的钱，所以我永远有45天的现金流，而且生意做的越大，现金流就越充裕，哈哈……”对于自己的经营之道，吴灿坤不乏得意，“但有一点，这种做法需要靠我的研发来支撑，研发越强定单越多，只有有生意我才能这样做下去，所以我在研发设计上下的功夫最大，抓的最紧。1995年我们成立了灿坤自己的教育学院，就是要培训我们自己的人才。”

　　吴灿坤的经营哲学让灿坤接单如潮，如今灿坤已经是世界产量最大的煎烤器和产量第二大的电熨斗生产厂家。然而，让吴灿坤万万想不到的是，同样的生意经，在大陆念不出财源。

　　15年的大陆苦旅

　　被一个东北人灌了12瓶啤酒，回来后就给对方发了12个货柜的小家电产品，结果烂账也收了12年。

　　1987年中秋节前夕，一股秋季台风刮过，风雨交加的晚上，吴灿坤来到福州，第一次看到了一个相对落后的中国，“整个城市连座桥都没有，人们排队等着坐轮渡，汽车要走钢锁链过河”。吴灿坤回忆说，“当时灿坤的生产基地在新加坡和马来西亚。那时我就想，灿坤能创造那么多就业机会，这里的原材料、人力成本又低，为什么不到大陆来？”

　　随着1988年作为生产基地的厦门灿坤实业股份有限公司成立，灿坤开始进军大陆市场。“我做事向来破釜沉舟、全力以赴，一决定了做大陆市场，我立刻全家迁往大陆，为的是无后顾之忧。”吴灿坤回忆着当初的情景。

　　但吴灿坤料到了开头，却没有料到结果。一进入中国市场，吴灿坤被一个东北人灌了12瓶啤酒，回来后就给对方发了12个货柜的小家电产品，结果烂账也收了12年。

　　灿坤集团副总裁杨文芳从1988年就来到厦门，负责开拓大陆市场。他认为灿坤内销失败的主要原因，是内地信用体制的不完善，消费方式、消费内容与国外完全不同。他说：“一直以来我们的主要客户都是国际上非常知名的企业，在应收账款上非常确定。像飞利浦、西门子这样的合作伙伴，他们已经有知名的品牌，成熟的销售通路和成型的市场销售行为，我们一出货就是一货柜。而在内地，情况就截然不同了。”

　　从1988年到1994年，灿坤采取直接在商场设立专柜的销售方式，但他们很快发现商场的主管经常替换，使采购有很大的不确定性，一旦整个商场管理得不好，卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了。而且国有企业往往是先以中国市场为主，再向海外拓展，多年来他们已经把国内市场摸的很透，销售网络很健全。我们是做海外市场起家的，对于做内销几乎一无所知。”

　　对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳回忆说，“但由于管理跟不上，我们的销售费用曾经高达30%，做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，办事处的人干两年，个人就能赚几百万，公司却始终收不到钱。我们销得越多亏的越多。最难堪的时候我们的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”

　　另一方面，杨文芳也承认，灿坤对于国内市场的关注并不多，很少针对内地市场的需求去开发产品，一般都是觉得能在内地卖的就卖，卖多少是多少，产品的开发主要还是以国际市场为着眼点。

　　十多年下来，灿坤在内地市场亏损了4000多万美元，仅2001年就亏损了2000多万人民币。对内地市场感觉一头雾水的吴灿坤决定收兵，“我宁愿不做这个生意，也不能维持现状。”灿坤将设在华东、华南、华北等地区的经营部及各地办事处全部撤消，人员压缩为20多人，内销额则从1998年最高时的10.3%，降到1997年的7.9%，直到2001年为3%。

　　“做世界工厂”和“世界通路”

　　吴灿坤计划，通过世界工厂与世界通路的方式重新拓展内地市场，今年就要把内销营业额比例提升到10%。

　　2002年5月，灿坤集团将主业明确为做“世界工厂”和“世界通路”。

　　所谓“世界工厂”，就是虚化全球各地的分公司，让中国成为一个单一的总部，尽可能减少经销商与总部的沟通环节。“我们不再派台湾人到全球去，而是让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部联系，我们的总部就是工厂，可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。

　　灿坤在大陆新的生产基地，已经决定落户漳州，计划投资1.25亿美元。把15年来在中国设立的29个营业部作为商务代表处，负责市场调查，协助经销商做回馈和售后服务。杨文芳表示，29个代表处将成为世界工厂的一部分。“我们要改变过去产品过于西方化的情况，我们甚至派代表到东南沿海，到西北去住到代理商的家里，与他们一起烧饭、做菜，只有了解百姓的生活方式才能开发适合中国的产品，现在我们的产品中已经有了电火锅，豆浆机。”

　　而“世界通路”，则是把灿坤在台湾运行的十分成功的3C(电脑、通讯、家电的简称)连锁店引入中国大陆。去年美国灿坤在NASDAQ市场成功上市，根据计划募集资金将用于在中国建立灿坤3C连锁店。目前在台湾，灿坤的3C连锁已经做到了98家，这些连锁店由灿坤进行风格统一的装潢，卖场面积在3000-5000平方米，其中灿坤自有品牌的产品占50%，同时销售国际知名企业的小家电产品。

　　吴灿坤计划，到2009年大陆的3C店要开到180家，未来集团50%的营业额要来源于3C连锁。他认为，虽然内地有国美、苏宁，但灿坤3C连锁的经营模式不同，“因为做零售的同时，灿坤还是一个生产厂商。不论是在控制成本还是获得最新的消费动态，我们的世界工厂和世界通路都能相辅相成，我们具备独特的优势。”

　　吴灿坤计划，通过世界工厂与世界通路的方式重新拓展内地市场，今年就要把内销营业额比例提升到10%。

　　采访结束之前，吴灿坤伸出5个手指，信誓旦旦：“再过5年，你会看到灿坤将在大陆演一场真正的好戏。”

　　吴灿坤

　　1951年10月,出生于台湾省高雄县

　　1978年,成立灿坤企业公司，任总经理

　　1988年,成立香港灿坤

　　1988年，成立厦门灿坤事业股份有限公司

　　1990年,成立美国灿坤

　　1993年,厦门灿坤B股挂牌上市

　　1994年,成立日本灿坤株式会社

　　1995年,成立上海灿坤实业有限公司

　　2000年,台湾灿坤在台上市

　　2001年,美国灿坤NASDAQ上市