记者/高昱

　　中粮曾经是这样一只“恐龙”。它的身躯足够庞大，420亿的资产，连续8次进入财富全球500强，排名世界第370位(2001年度)；在主业粮油进出口贸易之外，它的业务范围曾经无所不包：从畜禽肉食到果菜水产到酒饮料再到贸易发展，从广告展览到仓储运输、包装、糖业杂品和机电，还有房地产、期货、金融。

　　中粮的出路在哪里？在8年前中粮第一次进入500强的时候曾经激动得流泪的周明臣，更多的时候是不安，“与人家相比，我们只是一条小舢板，随时可能被击沉。”

　　周明臣就在这种越想越害怕的心态中度过了他在中粮的10年。这10年，他马不停蹄，对中粮一次又一次“动手术”：撤消23个二级法人和账户，重新组建4家核心公司；将除粮油糖政策性业务外的其他资产注入旗下香港上市公司，实现中粮集团一揽子重组——改制——上市方案。“我们10年一刻不停地改革，就一直是跟恐龙病斗，否则我们根本活不到现在。”

　　中粮活到了现在，并在准备着庆祝9月16日它成立50周年的纪念。《财富》2001年的500强销售额排名证明，这家公司活得越来越好，它的位置又比2000年提高了22位。

　　周明臣似乎已经找到了中粮的美丽新世界。中粮期望自己能成为一个标本，一个克服“恐龙病”——中国国有企业原罪的标本

　　周明臣忍不住了

　　基金经理对周明臣的宝贝没有表现出太多的兴趣。他们围着周明臣一遍遍问：中粮与可口可乐的12个合资厂会不会注入上市公司？周明臣知道自己的脸上应该堆满笑容，但他终于忍不住了

　　周明臣记得，大概在一年多前——核实后的确切日期是2001年的2月21日，他带着手下所有的高层管理人员来到香港，向香港的基金经理和记者宣布中粮集团一揽子重组——改制——上市方案：将除粮油糖政策性业务外的其他资产，一次性并入在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司“中国食品”和“鹏利国际”，前者更名“中粮国际”，成为中粮食品业务的旗舰，后者则获注中粮所有的地产投资、酒店经营和物业管理业务。

　　这个一揽子方案不只是中粮集团董事长周明臣一个人的杰作。它由原中金公司副总裁方风雷最先提出，周明臣与时任建设银行行长和中金公司董事长周小川等拿出初案，中粮再聘请麦肯锡、华信-惠悦等国际上知名的咨询公司根据初案要求，拿出具体重组改制方案，前前后后历经60多次讨论修改，最后经由国务院召开协调会批准——据说朱基总理在批示中也提出了修改意见——中粮随即被特批为首家获准将内地资产转往香港上市的红筹公司。

　　作为大国企改制典范案例的直接操作者，周明臣有充分的理由相信，他率领的最高级别的代表团，和抛出的具有象征意义的重磅炸弹，将在香江引起轰动。

　　但是不。基金经理和记者们没有对周明臣的“宝贝”表现出太多的兴趣。他们围着周明臣一遍遍问：中粮与可口可乐的12个合资厂会不会注入上市公司？

　　周明臣知道自己的脸上应该堆满笑容，但他终于忍不住了。

　　“我有些失望，他们没能了解中粮重组的目的。”周明臣对记者说，“可口可乐的项目有很好的收益，但那不是怎样的了不起。他们只看到了注资，以为我们只是为了把股价抬得漂亮些，以为我们又要玩趁机套现的把戏。他们不相信我们在做一件伟大的事情。”

　　3个月后，周明臣又满面笑容，把38位在香港资本市场呼风唤雨的基金经理和分析师请到北京，介绍最新注入中粮国际的以“长城”葡萄酒为主体的葡萄酒业务和以“福临门”食用油为主体的油脂业务，带他们到张家港参观亚洲规模最大、技术最先进的粮油加工基地——“东海粮油”，到河北昌黎参观数以千计储藏“长城”干红的橡木桶，当然还有北京的可口可乐灌装线。

　　那些人最终还是买了他的账。中粮毕竟是连续8次进入《财富》全球500强的大企业，毕竟这是一个世界排名第392位的大公司，把自己420亿资产中的80%转移到弹丸之地的香港。中粮国际的股价上摸到2.60港元，而在过去很长一段时间里，这家中国最大的食品公司的股价一直在1.0—1.5港元之间起伏。

　　和他的全球500强同行一样，周明臣对资本市场又爱又恨。“中粮不缺钱。我们是信用3A企业，银行都愿意贷款给我们。我们1998年已经获准到上海A股上市。A股的市盈率比港股高多了，我们可以圈来更多的钱，但我们放弃了。”周说，中粮看重的是香港成熟的资本市场，希望透过香港金融和信息中心的条件，把中粮的管理体制和运行机制来一番大的变革，“所以我们宁可不圈钱，宁可自己把自己拿到大庭广众之下。我们很认真”。

　　61岁的周明臣像个认真的人，当然，他给人的第一印象是慈祥。他宽阔的办公室里摆满了大大小小15个相框，其中的13个是生活照，包括两张与4岁的外孙子嬉玩的照片。背后的书柜上是一樽大肚子弥勒佛，姿态笑貌神似一幅他在加拿大的留影。惟一有些出众的是与大摞大摞豪华版《中国企业名录》放在一起的那座逼真的狼头，逼真到舌头上还有口水。

　　“我们总说狼来了，其实这个狼不是外国的狼。”曾是体操选手的周明臣从老板椅上直起壮实的身子，慈祥地盯住记者，“你们外人总觉得我们这些大国企只顾靠着政策性垄断吃饭，不知道我们这10年一刻也不停地改革，一直在跟大企业病斗，跟这个‘恐龙病’斗，否则我们根本活不到现在。”

　　中粮活到了现在，并在准备着庆祝9月16日它成立50周年的纪念活动。《财富》2001年的全球500强销售额排名证明，这家公司活得越来越好，它的位置比2000年提高了22位。

　　但这位世界财富俱乐部的常客保持着谦虚的中国习惯。“8年前，我们第一次进入全球500强，我真流泪了，毕竟这很不容易，”但周明臣马上不安起来，“论规模，我们当时才120亿美元，而很多国际大企业都上千亿美元；论管理水平，我们还是粗放型的，很多时候还在‘拍脑袋，拍胸脯，拍屁股’；我们的创新能力，无论是体制创新还是业务上的创新，以及我们的赢利能力，都没法与人家相比。我们只是一条‘小舢板’，随时可能被击沉。”

　　周明臣就在这种越想越害怕的心态中度过了他在中粮的10年。这10年，他马不停蹄，对中粮一次又一次“动手术”。“我在中粮这10年就是一直推动着中粮这辆老车小步快跑，不停地变，”周明臣对《商务周刊》说，“我最害怕的是以不变应万变。”

　　2002年4月24日，与中粮签署成立人寿保险公司合资协议后，世界第6大保险集团英国商联保险的董事长吉林·哈默不免对自己的合作伙伴大加赞扬：“周先生和他的中粮不仅拥有雄厚的实力，而且充满激情。”同为500强，英国人不一定知道中国人的激情来自何方。

　　中粮的红旗还能打多久？

　　两条道路成为中粮发展争论的焦点，是拷贝西方式的，以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司，还是做一家东方型的日式综合贸易商社？

　　10年前的周明臣没有今天发自内心的危机感，因此当被告知将接任中粮总经理时，他心里没有激情，只有朴素的愕然。“我刚刚担任中国仪器进出口总公司的总经理不到1年，还有好多事没做。”周回忆道，找周谈话的是时任外经贸部长的李岚清，“他明确告诉我，这是组织决定，不是商量，要我服从决定，尽快履行。”

　　周明臣只好把办公室从二里沟的进口大楼搬到了东三环的京信大厦，单枪匹马来到中粮。“我当时大脑里想的只是：中粮是个老公司，也是一个涉及国计民生的很有分量的大公司；从做钢材、做科技产品到做粮油糖，领域不同，跨度很大；怎么开展工作，心里没底。”

　　周明臣毕竟是在两家大型进出口公司担任过老总的“老外贸”，他选择了一个连自己都没有想到的突破口。到任不到10天，全国粮食工作会议召开，江西省粮食局的负责同志批评中粮服务态度差、“官商”作风严重。田纪云和朱基两名副总理随即就此在大会上对中粮进行了点名批评。

　　“我想，这是个机会，必须抓住这个机会。老公司的老问题必须用整风的方式。对‘官商’作风的整顿，态度必须坚决。如果‘官商’作风不整顿，旧的观念不改变，参与市场竞争只能是一句空话。”周明臣一触即发，先派出时任副总经理的刘福春等人专程到江西道歉，并用了3个月时间针对长期垄断经营养成的官商习气在全公司范围内进行整风。

　　在《中粮志》的记载和周明臣接受采访时，都对这次整风给予了很高评价，但没有人真的会天真地以为依靠整风就能解决问题。然而，这次整风毕竟对与市场竞争相悖的旧观念是一次冲击，也为中粮后来的一系列变革打下了思想基础。整风中的批评和自我批评，不管是敷衍了事还是认认真真，都无一例外地需要谈及危机。一谈到危机，所有人都突然吓了一跳。“事实上，我们1987年就应该开始有恐慌感、危机感。”56岁的中粮总裁刘福春1964年就到了中粮，是目前中粮在职员工中资历最长的元老之一，1987年时担任油脂处处长。这一年“十三大”闭幕后的第二个月，外经贸部出台外贸体制改革方案，中粮与它在全国的49个省市粮油食品分公司脱钩，12万职工只留下了438人，净资产从24.3亿元锐降到6625万元。

　　“这么个大公司眼看着就没了。”但这并没有给刘福春和他的同事带来世界末日的感觉，因为他们都是国家干部，这种行政职能部门的分分合合是很常见的事。事实上，他们只是不习惯“脱钩”，而各地的分公司则更不习惯被“脱钩”，所以中粮转而和过去的分公司合作，继续他们贸易“皮包商”的日子，而且过得还不错。

　　不错的日子一直延续到1993年。1993年中粮的日子尤其好。这一年日本遭灾，农业严重减产，宣布紧急进口大米，中粮获得了多达107万吨的定单。“但是，每个人用发展的眼光都能看出，如此大宗的贸易可遇不可求。”刘福春说，实际上，当时中粮的外部环境已经相当严峻。过去只有外贸部直属的20多家公司有进出口专营权，随着国家下放进出口权力，不仅各地有外贸公司，工业部门、科研单位和三资企业都获得了进出口权，30万家一起做外贸，国家显然不愿意再管这20多个“儿子”了，那么，“中粮几十年皮包商的角色还能扮演多久，中粮的红旗还能打多久？”

　　问题摆上桌面，争论不可避免。贸易代理是中粮已经干了40年的老本行，习惯了吃什么，人们往往就喜欢吃什么。两条发展道路成了争论的焦点：一是西方式的，以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司；一是东方型的，榜样是日本的综合贸易商社。中粮最后的选择是折中的：贸易与实业相结合，把贸易向两头延伸，一头是粮油食品的生产加工，一头是市场营销。

　　可以想象，在很长一段时间里，周明臣和中粮领导层忙于协调“实业为贸易服务”和“以实业带动贸易”左和右两种观念。但兴办实业，毕竟成了中粮新的方向，而一旦它名正言顺，就很难有什么东西可以阻挡它了。

　　资金是为数不多的几个关键性制约因素之一。只要你有心要做什么事，机会很快就会到来，因此中粮又抓住了一个机会。1993年初，香港两家上市公司运营陷入困境，正为兴办实业的资金发愁的周明臣得知后，指示中粮在香港的子公司——香港鹏利准备买壳，交纳了6000万港币的订金。新的难题是收购遇到了政策上的障碍，审批的权限在上级有关部门而不在中粮自己。但周不甘心就此放弃到手的机遇，他反复向上级有关部门做工作。周带着内疚与期待，对当时的一位主管部门领导说，“我的‘乌纱帽’放在这儿。如果上面追究下来，你就把我的总经理职务免了。”当时周心里想的是，此事关系中粮今后的发展，而且订金也已经交了，没有后退的余地。事到这一步，只能自己负起责任办了。“反正我不会一辈子当总经理，当一年是当，当10年也是当。与其稀里马虎当10年，还不如当一年，在任上为公司实实在在地做件事。”周回忆起当年的全过程，似乎还心有余悸。

　　这一年，中粮在香港买壳成功，一顶“乌纱帽”从资本市场“换回”来了17亿港币。紧接着中粮又筹划新的融资渠道，1994年经国家外汇局批准，又在美国发行了2亿美元企业债券，从而为中粮的实业投资筹集了急需的资金，周明臣终于领着中粮走出了冲破围城的第一步。

　　资本市场治乱难题

　　中粮几乎每年都有新的口号和名词出台。1993、1994年是练好“两功”：腰功和腿功，提倡“两子”精神：钉子精神和孙子精神；1995年是“唱好三支歌”：《国歌》、《国际歌》、《敢问路在何方》，到了1996年，中粮又开始提倡“爬坡精神”……但这都不能解决中粮产业结构和管理机制的根本性问题：乱

　　1993年，中文系研究生李明华说服一般只招收外贸专业毕业生的中粮，加入了这个“待遇很好，又分房子”的大国企。两年后，每月只拿几百块钱、房子更遥遥无期的李明华终于忍耐不住，决意跳槽。当然，最后他打消了这个念头，因为公司的变革力度明显加大，而且很快，他也分享了变革的成果。

　　“当时想走的年轻人肯定不止我一个，”现在已经是中粮集团公关新闻部总经理的李明华说，“我们看不到在中粮上升的空间，当时的中粮不好也不坏，让人去留两难。”

　　“是的，到1996年、1997年，中粮又遇到了瓶颈。”周明臣承认。周不是没有想办法改变，事实上，中粮几乎每年都有新的口号和名词出台。1993、1994年是练好“两功”，提倡“两子”精神。“两功”是“腰功”和“腿功”，要弯得下腰，拉得下架子，要多跑动，变坐商为行商；“两子”是“钉子精神”和“孙子精神”，要不怕困难，要有服务意识，甘当“孙子”不当“大爷”。1995年是“唱好三支歌”：一支是“国歌”，“到了最危险的时候”；一支是“国际歌”，“不靠神仙皇帝，全靠我们自己”；还有一支是“敢问路在何方”，谁都没有经验，“路在脚下”。到了1996年，中粮又开始提倡“爬坡精神”……

　　不能不佩服中粮高层和秀才们不断归纳和阐发的能力。“开一次会管3个月，那哪成？”周明臣说，“总是一浪推一浪往前走，才有生命力。”不过，当某个临界点临近时，人为的鼓吹也越来越丧失效果。好在，中粮不仅仅会喊口号、抓精神，重要的是，他们足够清醒。

　　“我们的实业投资应该说取得了很大成功。过去，我们的利润几乎全部来自贸易。1996年，公司领导层提出要用5年左右时间实现‘四三三’的利润格局，也就是全部利润中贸易占40%，实业占30%，金融、期货、服务等占30%。现在这个目标早已实现。去年，实业在公司全部利润中的比重已经超过40%。而且，我们通过从‘买票出海’、‘借船出海’到‘造船出海’的飞跃，创立了‘长城’葡萄酒、‘福临门’食用油、‘金帝’巧克力等在国内同行业名列榜首的粮油食品加工业，并拥有中粮可口可乐公司65%的股份。”兼任战略发展部总监的中粮副总裁孙忠人扼要列举成绩，然后后面还有一句话：“但是，1995年前，中粮的产业结构和管理机制还是有个根本性问题，就是乱。”

　　对中粮这个摸着石头过河的饥渴者来说，乱是必然的。一开始的投资是与地方联营，为出口贸易提供货源或为出口服务的项目。“这样的投资像是在撒胡椒面，合同条款不规范，中粮又不派人过去，投资收不回来才是正常的。”刘福春向《商务周刊》坦言。

　　即使到1995年8月15日，中粮召开第一次实业工作会议，以粮油食品加工为主业，确立了8大投资系列，这个问题也没有得到根本解决。“亚洲金融危机之前，所有人都在多元化，机电、建材、纺织我们都投过，花了相当多钱，却没有取得行业比较优势，”刘福春说，结果可想而知，“打了败仗”。在这期间，中粮在房地产和酒店经营方面也发力颇猛，开发了三亚亚龙湾，成立凯莱商务酒店有限公司，投资管理了11家星级酒店和度假村。但1997年金融危机之后，中粮在香港的地产投资受到了冲击。

　　如果只是从销售和利润值来讲，此时的中粮还是没有太多的问题。油脂、葡萄酒、巧克力、啤酒麦芽等食品加工业发展很好，利润稳定，足以掩盖那些生疏产业投资带来的亏损。但是，这种稳步发展，在香港的资本市场却反应负面，两家上市公司的表现，让中粮徒唤奈何。

　　“‘中国食品’干的不错，厂子都盈利，可股价就是上不上去。中期公报说赚了5000万，第二天股票稍微上一点，过两天就又下去了。”周明臣无法理解，香港股民却理直气壮：你现在业绩好，只能说明现在，不代表将来发展到什么样子，更不表示你有经营能力。相反，你们手里这么多现金，正说明你们经营无能。不能滚动。

　　1998年，《资本运营论》摆上了北京地铁站的书摊。也就在这一年，被香港股市教育了的周明臣想出了新的口号：“第二次创业”。中粮向《商务周刊》提供的材料这样诠释新口号：“中粮领导层认为，以商品经营为特征、以完成进出口任务为目标的第一次创业时期已经结束。中粮要开始以商品经营和资产经营为手段、以获取资本利润最大化、提高企业市场竞争力为目的的第二次创业。”

　　“从财务和考核指标上我们可以清楚地看到这种巨大的变化。”刘福春举例说，80年代之前的提法是进出口额、换汇成本；90年代是不赔，是赚钱；现在讲的则是净资产收益率。

　　按照资本运营这个新的思路，中粮的问题就凸显出来。“我们的资金流转速度在国内已经算快的了，但资本市场仍然认为我们太慢。”周明臣说。在2001年2月周明臣赴港宣布重组计划时，上市公司“中国食品”手头有现金9亿港元，没有负债；6月，由“中国食品”更名的“中粮国际”收购了中粮集团酒业、油脂、贸易和巧克力业务后，“中粮国际”尚有现金11亿元，负债率也仅为3.8%。手拿巨额现金花不出去，所以尽管“中粮国际”2001年中报和年报分别获得了8095万和2.1177亿港元的纯利，但分析师的评价仍然只是“可持有”或“逢低吸纳”。

　　影响资金流动的因素可能很多，但有一点得到了中粮高层的特别重视。

　　1998年的中粮下面有33个二级法人，管理结构相当复杂，几乎每个法人都既做贸易，又投资实业，而且中粮在内地和香港的资产相当，两大块像两张总也贴不上的皮。

　　“当时总部有4个业务本部，另有3个地区性控股公司，京外有地区性集团公司，比如南方集团，还在筹建总部设在大连的北方集团，”1993年，孙忠人从伦敦回来，担任中粮公司副总，负责大宗粮油进出口贸易。1995年到1997年，孙忠人转而主管食品实业投资。4个业务本部分别是实业管理本部和第一、第二、第三业务本部。第一业务本部以粮油进出口贸易为主，包括一个期货公司；第二业务本部相当庞杂，从畜禽肉食到果菜水产到酒饮料再到贸易发展，还有一个名字相当怪异的工业食品公司；第三业务本部从广告展览到仓储运输、包装、糖业杂品和机电；实业管理本部顾名思义是搞实业的，下面的划分更干脆，管理一部、二部、三部，像秘密部队番号。

　　“这已经是整顿和组合过的结构，有些模仿日本的综合商社。”孙忠人是集团公司副总兼第二业务本部部长，但这还只是他担任的一大堆职务中的一小部分，他同时还是南方集团的副董事长兼总经理(南方集团又是一个小中粮，贸易实业都做，与业务本部平级)，是欧洲控股的总经理，主管欧洲和非洲的贸易。

　　“但我这么多职务没有一个是法人，包括南方集团的法人也是周总，”孙忠人说，业务本部部长只是起到总公司与下面二级法人公司的上行下达作用，“只是分管的虚职”。如此结构的结果是总公司无法对二级公司的运营和投资进行真正的管理和调控。

　　“几千万的钱二级公司说批就批了，说划走就划走，更没有统一的规划和投资决策。”孙忠人举例说，比如第二业务本部的工业食品公司经营猪肉罐头，可当时第三业务本部的仓储运输公司也在做，实业本部可能也在做，“我们三个副总之间势必要协调，这种低效率的协调本来是不应该存在的。”

　　尽管在采访时，周明臣避而不谈当年中粮内部资金管理上的问题，但到了1998年，本来就坐不住的周明臣意识到，中粮再要往前走，不得不需要一次最彻底的改制了。

　　离恐龙越来越远

　　“把庙都拆了，权都削了，他们干不干？”刘福春说，中粮改制最大的担心是来自企业内部

　　1998年，孙忠人被派往南非，就任中国驻南非的第一任商务参赞。2000年，当他再次回到中粮时，“中粮已经发生了非常巨大的变化，非常好的变化。”

　　1999年，坊间传来中粮正在操作重组改制方案的消息，具体的咨询顾问是大名鼎鼎的麦肯锡。2000年，中粮重组、改制、上市方案获得国务院批准，马上付诸实施。

　　重组的重点，就是撤消掉26个二级法人和账户，按照专业化经营的思路，重新组建了4家公司(经营中心)：主要经营粮油糖等政策性商品进出口的中粮粮油进出口公司，主要经营食品的贸易和生产加工的中粮国际，经营地产、酒店和物业管理的鹏利国际和负责“育肥、宰杀”的中粮发展。中粮的所有业务分门别类划归这4大经营中心，中心下设22个业务单元，保证每个经营中心、业务单元的主营业务和经营范围清晰明确。

　　与此同时，中粮对其管理体制和运行机制也做了重大变革，建立与国际接轨的法人治理结构。董事会与经营层分设，董事会下设战略预算委员会、投资委员会、人力资源和薪酬委员会、审计委员会，对公司重大事项进行督导；财务实行集中管理；推行业绩合同制度；滚动制订各经营中心和业务单元的3年战略规划和1年经营计划；建立包括期权在内的新的薪酬体系；管理层不设虚职，总裁、副总裁、副总监都要同时担任下一级公司或部门的正职。

　　“改革本身要冒很大的风险，尤其是中粮的日子过得不错，改革的风险尤其大。”周明臣知道，如果只是他一个人或者几个人愿意改革远远不够，即使在中金公司的方风雷已经具体和他谈过重组改制计划之后。

　　“我记得有一次周总在澳大利亚访问，我打电话过去，说看来不改是不行了。”刘福春回忆道，“但周总出乎意料地没有太多表示，只是说回去再谈。”

　　周明臣回国后，把方风雷请来，给中粮的领导班子讲课。“他们听完都说能干，要干，我们才决定干。”周明臣说。

　　但是中粮高层心中也有很大顾虑。“我们主要担心两个，一个是上面不同意我们把主要资产转移到香港，这其实还没有太多担忧，因为十五届四中全会就是逼着我们朝着市场化和跨国公司走。我们最担心的阻力还是来自内部，”刘福春朝记者重重地点点头，“内部，把庙都拆了，权都削了，大家干不干？”

　　中粮的办法就是请“大腕”来。“我们当然可以采取行政命令的手段，但最好的办法还是用权威来教育、说服。”这是中粮决定请麦肯锡的主要原因，刘福春说，“我们自己不是不可以做，但远来的和尚好念经，麦肯锡是全球500强中300多家公司的咨询顾问，他们有权威，思想也先进。”

　　在采访中，中粮高层的每个人都知道那个颇具嘲讽意味的麦肯锡与牧羊犬的故事。但他们坚持认为，麦肯锡在中粮重组改制中居功至伟。“刻意区分最终方案中麦肯锡的东西占百分之多少，我们占多少，没有意义，”周明臣说，“我们只看结果，结果证明方案既用先进的管理思想解决了长期以来的问题，又切实可行，这就很棒。”

　　为了推动改革在内部的进行，周明臣“软硬兼施”，一方面又请来吴敬链、陈清泰、华信-惠悦咨询顾问、北京大学、人民大学的教授、GE和深圳华为公司的管理人员等权威、“大腕”先后到公司讲课，每个人讲的内容不同，但主题都一样，必须加快改革，不改没有出路，而且要改得彻底；另一方面，“措施要硬，干不了就换别人干，”周说，“要推进改革，不得罪人是不可能的，每一次改革都得触动方方面面的利益。”

　　我们无须赘述重组和改制在中粮内部遇到了怎样的阻力，类似的场景我们在电视剧里已经多次见识过。最终结果是，中粮的大船平稳度过了这一险滩。

　　“我想，我们离‘恐龙’越来越远了，中粮已经是一个崭新的中粮了。”周明臣说。

　　周明臣的危机抉择

　　周明臣的心中不断闪回着两种危机：不变死路一条，变得不好会死得更难看。这是现实的排中律，每个人都只能选择一条道路

　　“中粮还是一只‘小舢板’，与500强那些‘航空母舰’相比存在很大差距。”这是周明臣在各种场合都会说到的一个比喻，“要把中粮打造成为具有市场竞争力和行业影响力的国际知名跨国公司，我们还有很长的路要走。”

　　2002年，周明臣又找到了新的比喻。他发现一本小书说到了自己的心坎上，就是著名的《谁动了我的奶酪》。在全体中层以上管理人员会议上，他给每个人都发了一本。“如果要用一个词来概括中粮这10年，就是‘变革’这两个字。”周希望《谁动了我的奶酪》能够把自己心中挥之不去的危机意识传递给所有的中粮员工，“我们必须经常问自己两个问题，一个是‘今天的奶酪还有多少’，一个是‘明天的奶酪在哪里’。不光要问‘谁动了我的奶酪’，还要想‘我能动谁的奶酪’、‘怎样去创造奶酪’。”

　　中粮不是没尝过“奶酪”被别人拿走的滋味。2001年11月30日，“中粮国际”宣布，将自己拥有的“南海公司”49%的权益出售给一名“新加坡独立第三者”，售价3.8亿港元。所有的香港报纸都感到费解：“南海公司”1999和2000年度，税后盈利分别达到4461万元和5602万元，中粮不仅割爱，而且在交易中承受约500万元的亏损。中粮没有做出太多解释，只是强调希望集中资源，拓展“福临门”品牌的食用油。

　　仔细研究中粮几年来在国内外少得可怜的媒体报道，我们还是能发现其中的奥秘：中粮出售的是它在另一个名牌食用油“金龙鱼”的股权。事实上，“金龙鱼”是1989年中粮与几家国内外企业合资生产的中国第一个精炼食用油品牌，至今仍压着“福临门”占据国内第一的位置。中粮忍痛割爱，是因为这个品牌被合资伙伴抢注了。

　　“别人都说WTO来了，狼也来了，实际上，食品工业是中国最早开放的行业，中粮早就与狼共舞了。”周明臣说，“我们害怕的不是国外的狼，我们害怕的是自己太慢。”

　　周明臣拿美国西部牛仔决斗做比市场竞争：两个人面对面，就看谁出手更快，“如果你的速度慢于你的对手，或者你企业内部变革的速度慢于外部环境的变化，那你的处境就很危险了。”

　　2001年以来，中粮又开始涉足金融服务业，不仅与英国商联合资成立了保险公司，而且中粮的财务公司也获得了中国人民银行的批准。“也许，金融服务会是我们的第五纵队，”刘福春说，国际上任何一个大的跨国公司都会涉足金融服务领域，这是企业做大做强的必由之路，“我们的投资需要经过投资委员会和董事会充分的讨论，但看准了我们决不犹豫。”

　　尽管多年名列全球500强，但老谋深算的周明臣和他率领的中粮并不满足。这也并不奇怪。随着全球化和中国市场化进程的推进，中国的国有企业也表现出越来越明显的原罪：机制僵硬，机构臃肿，效率低下，在看到外面的庞然大物后不知所措。

　　周明臣有没有过不知所措，记者不得而知。显然他的心中不断闪回着两种危机感：不变死路一条，变得不好会死得更难看。这是现实的排中律，每个人都只能选择一条道路。这还不是最困难的，最困难的是，个人的力量总是有限的，他没有办法保证这条道路一定会走向一个美丽的新世界。

　　“在变革的时代里，惟一不变的就是变化。我现在的一个重要任务就是和领导班子一道，把变化‘规范化’，顺应变化，推动变化，加快变化，使变化成为中粮发展的‘基因’。”周明臣说。