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代表作品：生吞海尔生
人送绰号“北京李嘉诚”
关于袁宝的发迹史或曰创业史，《科学投资》2002年第4期《中国富豪第一桶金》中已有介绍，在此我们不再赘述。袁毕业于中国政法大学，曾在中国建设银行证券部短暂工作，曾从事过中国最早的股票天桥股份等的交易买卖，这些经历使袁对中国资本市场和资本运作有了一定程度的认识，为其日后进行资本运作打下了基础。袁通过科研部门与企业之间的对接拼缝挖到第一桶金。后来又通过种植“小黑麦”赚得了数百万元。这数百万元就是袁进行资本运作的初始本钱。1992年，袁创办建昊实业公司，通过资本运作，公司资产以几何级数递增，至1996年建昊集团组建时，建昊的企业资产已由创立之初的20几万元上涨到数十亿元，拥有全资、控股、参股企业数十家，业务覆盖电子、金融、生物、房地产等众多领域，袁因此被一些人称为“并购之王”，还有人说他是“北京李嘉诚”。
袁资本运作的绝招之一就是对看中的企业进行大规模的参股，有能力的进行控股。在袁看来，参股是一种“借船出海”的好办法。建昊先后参股过的企业有三九胃泰、四川蜀都大厦等数十家。1996年，通过上市公司年报，人们发现有近30家上市公司位居前十位的大股东名单里有建昊的名字，其中有两家——北京比特和丽珠制药的控股股东是建昊。袁参股的这些企业，有的起初并不被人们看好，但袁看准后大量买入。不久，这些企业相继改制成功，股票纷纷上市，随后大幅度升值。袁看好时机，抛出股票，抽身而退，袁用这种办法赚了个盆满钵满，积累了大量财富。
巧用财务杠杆使财富滚雪球
在有了一定量的资金之后，袁开始改变运作思路，由原来的主要参股企业，变成抓住机会控股企业。
1994年，国家开始宏观调控，银根紧缩，企业经营困难，一大批企业面临倒闭，同时有关部门开始探索产权改革，对严重亏损、经营不好的企业进行改组、兼并、收购、拍卖。敏感的袁又一次嗅到了机会的气息。经过调查，他发现其中有不少本质好、市场潜力大、人才资源丰富的困难企业，只要在企业组织结构和管理方式上进行根本改革，再注入必要的流动资金，对没有好产品的企业，注入好的项目，它们就会产生巨大的财富，变得价值千金。
“我知道这里有机会，因为在资金和项目上，我们有优势，我必须抓住它，否则，它就会溜走。”袁迄今回想起来仍激动不已。1994年，建昊在其公司注册地北京怀柔一口气收购了13家这种类型的企业，使企业规模迅速扩大，产品结构实现了多样化，拥有了一批优良的企业资源。
通过在怀柔的操作，袁开始改变思路，认为用参股、控股、收购的方式来发展企业，是一条多快好省的道路，既可以降低成本，又可以抓住机会，还能平稳地将建昊从农业向其他产业转移。
建昊真正意义上的第一家控股企业是海尔生生物制品有限公司，时间为1995年。海尔生生物制品有限公司评估资产为1000多万元，建昊集团花了500万元，买下了海尔生的部分资产。在对海尔生进行规范化股份制改造，将海尔生生物制品有限公司改造成海尔生生物股份有限公司后，建昊拥有的这部分资产折合成股本约占海尔生总股本的51%，由此实现了对海尔生的控股，海尔生的经营、生产、企业产权均由建昊一手把握。
控股海尔生之后，袁又看上了全国中药行业排名第二的浙江温阳制药厂。温阳制药厂的资产额1900万元，买下它的控股权，即51%的股权，需要1000多万元。袁当时没有这么多钱，但袁想到了一个办法，就是巧妙地利用财务杠杆。建昊以海尔生做抵押，向银行贷款，买下了温阳制药厂的控股权。在控股温阳制药厂后，袁又以温阳制药厂做抵押，向银行借款，还掉了原来银行的贷款。
其后，袁通过对温阳制药厂的改组，完善其内部经营管理，再投进去一部分资金，启动企业正常生产。利用企业自身盈利归还银行借款。进一步，在条件许可后，袁会将控股企业另49%的股权也买下来，变成袁自己的独资企业。海尔生物有限公司、温阳制药厂，如今均已成为建昊名下的独资企业。通过如此这般的运作，袁旗下优质企业越来越多，财富也如滚雪球般迅速壮大。袁的说法：“我们一直强调不要建企业，要控股企业。因为经过这么多年的发展，存量资本已经积累的太多，我们采取这种办法，既能激活存量资本，又能实现快速成长，于国、于民、于己都有利。”
在商言商无关世态炎凉
在买卖企业时，袁表现得完全像一个商人，对已无利可图的企业袁决不恋旧，或砍掉，或卖给别人。袁不会让这样的企业成为自己的负累。用袁的话说就是：“我象买卖青菜萝卜一样买卖企业，股权成了我手中一条财富的彩带。”袁名下企业最多时有60多家，经过袁的一番削砍，现在则仅有15家左右。
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