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新华网广州8月7日电(新华社记者张朝祥赵肖峰)
TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，20年后已成为销售额超200亿元的大集团，创造了一系
列令人瞩目的发展高速度：
1985年TCL电话机问世，1989年销量国内第一，至今连续12年居全国首位。
从1999年开始，TCL平面开关插座销售量连续3年居国内同行业第一。
TCL王牌彩电，1993年面市，三年后进入全国三强，2000年成为国内彩电市场销量第一名；2001年TCL
彩电产业实现利润3亿多元。
TCL手机1998年开始推出，2002年上半年，销量居国内市场第三、国产品牌第一。
TCL集团今年上半年销售收入同比增长59％，利润增长98％。
与中国经济持续高速增长相适应，TCL发展的历史可以说是国有企业在市场经济条件下求生存、求发展，做大做强
的缩影。
以市场为导向变革创新TCL的高速度发展，来自于紧紧围绕市场需求进行的创新。
1992年TCL进入彩电领域时，彩电市场供求是饱和的，市场主打产品21英寸彩电已经供大于求。通过市场调
查，TCL认为，大屏幕是彩电发展的方向，但当时国内能生产25英寸以上彩电的厂家不多，市场上80％左右都是进口品
牌，价格昂贵。因此，TCL决定推出比进口产品便宜得多的大屏幕彩电，并迅速占领市场。
在TCL，有个“2万元买一本书”的故事：1994年，TCL花了20万元请人为公司做市场调查，调查报告不
到10页纸，也只印了10本，每本平均花费2万元。TCL总裁李东生对记者说：“这份调查报告不一定就对公司的发展起
了多大的作用，但是给我们引入了市场调查、市场分析的观念，这么多年来我们一直这么做。”
“以变化冲击低价”，是TCL在彩电价格大战中提出的应变措施，通过创新，以差异化的产品拉开与竞争对手同类
产品的距离。如TCL推出的“银佳”系列彩电，改变了彩电“黑色”的外观。将音响和电视合二为一的“单独听”音响电视
，市场反应热烈，如今已成了TCL彩电的主打产品，销量占其总销量的三分之一。
针对我国电脑市场价格高、使用知识不普及的情况，TCL电脑提出了“买得起，用得好”的口号，降低电脑消费“
门槛”：一是降低电脑销售价格，二是提供电脑使用知识培训。TCL首创了像卖彩电一样卖电脑：统一的销售店面、展台，
大规模的促销、导购，率先承诺对电脑实行“三包”等。只用4年时间，TCL电脑销量即位居国内家用电脑市场第三位，获
得家电企业进入IT领域的最好名次。
“以速度提升效率”在TCL有个说法：“要么是快的公司，要么是死的公司。”用速度比如产业调整速度、市场反
应速度、物流速度、生产速度、信息传播速度等，来和对手竞争。这是TCL的一大经营特色。
TCL的前身是1981年7月由广东惠阳地区电子公司与港商合资成立的“TTK家庭电器有限公司”，主要生产
录音磁带；1985年成立“TCL通讯设备有限公司”，开始生产电话机；1993年推出彩电；1999年推出手机；1998
年进入IT领域……可以说，TCL的产业调整速度非常快。
TCL的速度更体现在对市场的反应上，“先有市场，再建工厂”。借助社会资源，TCL迅速进入彩电领域，成为
全国彩电销量第三名时还没有自己的彩电生产厂，而是在迅速占领一定的市场、积累了一定的资金之后，才开始建立自己的工
厂。
TCL的速度优势在研发、制造等方面也同样如此。他们率先开发、生产了许多家电产品，并迅速占领市场。此外，
TCL公司有着实力强大的销售网络。通过对销售网络的不断改造，对营销方式的不断创新，网络的效率也不断提高。彩电销
售的资金周转速度1997年是72天，1998年就降到不足60天，2001年更压缩到30天。电工产品的资金周转速
度1997年是35天，1998年已压缩到20天。TCL电脑的销售货款从代理商到公司原来需要2-5天，现在24小
时内即可到帐。
TCL集团销售公司总经理赵忠尧说：“去年为什么我们的彩电能够赚钱？产品制造成本我们比别人低不了多少，但
资金周转得快，费用率降低，利润就出来了。”
快速高效的物流、资金流、信息流，构成了TCL高速成长的基础，也大大降低了企业运行的成本。
把标杆提高我们一定要超越TCL从一个地方小企业，一跃而为中国电子信息工业的知名企业，是什么支撑其高速持
续的发展呢？
集团总裁李东生说：“从TCL成长的实践看，我感触最深的是，一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争
环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划，不断创新。变革创新是企业发展的原动力。”
“把标杆提高，我们一定要超越”，无论在TCL的工厂车间，还是公司总部，都可以看到这句口号。在TCL的企
业发展战略中明确提出，要“定位追赶、重点突破、局部创新”。
追赶标杆公司，是TCL的一大特色。在还是中小企业时，TCL的目标是“建一流企业，创中国名牌”，将自己的
标杆定在国内主要竞争对手上；成为中国电子信息行业第一集团后，则及时将标杆前移，目标是具有国际竞争力的世界级企业
。
在TCL采访，我们听得最多的是“忧患意识”，从总裁到各事业部的负责人，在讲成绩的同时更讲差距。2001
年召开的TCL成立20周年庆祝大会的主题就是“成功与反思”，公开反思发展战略上和管理上的重大失误。
“经过两个阶段的高速发展，TCL面临组织老化、文化落后的问题。如何保持员工和管理团队的创业激情，是企业
发展迫切需要解决的问题。”TCL常务副总裁袁信诚说，“我们把持续不断的创新作为基本的法宝，一两年就‘折腾’一次
，调整企业的运作机制，整合生产和销售资源。”
最大的创新是企业体制的创新。1997年，TCL开始实行国有资产授权经营，建立起通过企业发展使国有资产保
值增值、经营管理者获得激励的机制。在这一机制的促进下，TCL销售收入从1996年的56亿元增长到2002年的211
亿元，其中国有资产增值3倍多。今年4月TCL集团又完成了股份制改造，变成国有相对控股的股份制企业，引入了日本的
东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel五大战略投资者，实现了公司资本的国际化，建立起多元股权结构的公司治理
结构。
李东生认为，目前公司在规模、核心技术的研发能力、国际市场的经营开拓能力等方面，和国际上的大企业都还不在
一个数量级。通过改制，有助于TCL建立与国际接轨的公司治理结构，建立更大规模的资本运作平台，开拓国际市场和上中
下游合作资源的整合。(完)
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