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7月16日，四川长虹发布公告：公司2002年上半年的净利润将比上年同期增长400%以上。同时，据来自四川绵阳当地工业部门的统计显示，上半年长虹彩电加DVD两项出口交货值已达到28.88亿元，几乎达到去年全年出口额的4倍(长虹去年出口约1亿美元)。
业内人士分析说，在倪润峰的掌舵下，长虹“路线”已成为业界瞩目的焦点。 背投成利好
在国内彩电业低迷之际，再度出山的倪润峰毫不迟疑地将突破口锁定在背投上面。事实证明，这的确是一个高招。
2002年3月，75赫兹逐行扫描精显背投一经上市立即在全国范围内形成了一股消费热潮。为满足眼睛和耳朵的“贪得无厌”，这已经是长虹与美国硅谷联合开发的第四代代表世界精密显像领先水平的背投电视。精显背投的市场销量平均以每月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上，长虹精显背投成为我国企业出手彩电高端市场的先行者，同时也成为长虹在2002年盈利增长的最大来源。
因长虹的入局，洋品牌的背投电视原本保密的核心技术，也开始出售，长虹背投事业部张恩阳说：“这就是当老大的代价————没有我们的研发，洋品牌不可能出售关键技术，他们会霸着技术牟取更多的利润。” 速度战求生
业内人士分析说，长虹掘得背投的“第一桶金”，并非偶然，其背后隐藏的独家谋略颇耐人寻味。
“市场不一定是大鱼吃小鱼，往往是快鱼吃大鱼。一个新产品的创新过程，如果错过市场先机，晚了半拍完成，与没开发是一样的。”这是长虹空调公司36岁的总经理李进博士的观点。
长虹技术创新中从前端立项研发到终端产品的面市，一般只需要半年，最快的一两个月。而且这些产品不是短、平、快技术的终端，都是硬梆梆的具有自主知识产权核心技术和强大市场竞争力的高新技术产品。
在长虹，技术创新的工作采取开放式的管理体制，按照主营业务、储备业务、战略业务三个层次，已经逐步建立起较为完善的产品技术创新体系，与东芝、飞利浦、三洋等9个国际著名公司建立的9大联合实验室则重点从事跟踪、消化、预研的战略性创新工作。正是这种务实高效的组织结构体系与“快鱼”理念从而保障了长虹始终能满足企业在市场竞争中不断升级的可持续研发需求。 独生子策略
在技术先导的“快鱼理论”实施中，“独生子策略”是长虹始终坚持的又一经营战略。
“一定要在集中做大一个产品的基础上，再发展相关的产品。就像同时养几个孩子容易都营养不良一样，不如先养好一个，再养其它的。”事实上，“独生子策略”正是建立在产业、技术、规模三个层面上的一种宏观发展态度。在技术上以争取国际领先或填补技术空白的态势集中攻克一项产品的核心技术；在完成技术创新并实现消费市场价值的基础上，迅速形成规模；最终集中作大作好一个产业。
正是通过这样的企业发展策略，长虹度过了最为窘困的彩电业严冬，并以背投为契机迎来了春天。 高端竞争术
1990年至1999年的长虹追求的是“规模、质量取胜”；2000年至2002年的长虹追求的是“技术为王，决胜高端”；而随着国内行业和终端市场的进一步开放趋势和技术研发能力的国际化趋同，长虹意识到只有更新价值曲线，追求产品价值的最大化才能够在面向全球化的高端市场中取得更为有利的竞争优势。
高端市场上的榜样是索尼。“三流的做产品，二流的做技术，一流的做标准”，索尼正是以这样的经营理念，在高端市场不断制造着行业标准，追求每一台彩电的附加值。长虹在以精显背投启动高端市场的同时，力求以领先的自主技术优势参与制定国际背投行业标准，正是对产品价值最大化的有益尝试。
同时，配合精显背投产品在全国组建的由30多处阳光网络服务中心、300多个阳光网络服务管理站、8000多个售后服务特约站点、40000多名各种服务人员、1200多辆阳光特快服务车组成的售后服务大军以及阳光“一线通”的售前促进增值服务，使长虹精显背投产品的高质量得到了保证，赢得了国内消费者的认可和同行的赞许，并为国内市场言“背投”必是“长虹”的消费市场最大化的局面提供了坚实的保证。
长虹有关人士分析说，目前我国彩电行业似乎全面进入了复苏和回暖期，然而随着竞争国际化与国内行业、终端市场的进一步开放趋势，纯粹的规模优势将日趋淡化，国产品牌竞争及与洋品牌的竞争也随着技术能力差距的缩小和相对规模的接近而变得更为直接与迫近。中国彩电企业将面临着新一轮的竞合。
在这种前瞻性的竞争预测中，长虹在技术和战略上作了全面准备：“下一个是液晶投影，再下一个是PDP等离子电视”，长虹在力推背投的同时，拿到了国内惟一一张PDP(等离子电视)生产许可证，这是长虹角逐高端市场的一支伏兵。同时，由主打产品本身敲出市场节奏，长虹已经从设立背投华南基地，到现在投资2.6509亿开建广东高科技工业园，开始了战略性的全面产能提升。
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