□仲继银

　　家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代新版本可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。既有完全一人掌握股权的成功典型，也有不断地稀释股权，创业者 最后只占个百分之二三的优秀范例。

　　家族企业并不必然是不符合“现代企业制度规范”的，并且家族企业在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75%以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1／3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福

　　特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。

　　未来十几年以至几十年之内，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。中国文化中强烈的家的概念，是我们的宝贵遗产，是想要砸烂和放弃也不可能的。

　　如何使中国传统的家族文化和来自西方的现代企业制度规范融合，解决好家族企业的公司治理，是我们应该十分重视的一个问题。其对于中国成功地向市场经济转轨的意义，绝不亚于国有企业改制重组和现有上市公司的治理结构完善。

　　从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。打仗亲兄弟、上阵父子兵。

　　家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。

　　家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。

　　在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

　　根据家族企业研究权威克林·盖尔希克等著《家族企业的繁衍》一书，家族企业发展中有所有权、家庭和企业三个轴线。所有权轴线有一人或夫妻二人控制、兄弟姐妹控制和堂兄弟姐妹控制等三个主要的阶段。企业轴线有初建阶段、扩展阶段和成熟阶段。

　　家庭轴线有年轻的企业家庭、子女进入企业、父母子女一起工作和传递领导权等四个主要阶段。这三个轴线上的每一个阶段，家族企业的基本特征和面临的主要挑战都是不同的，需要相应的专业知识和技能去处理和应对。聘请外部专家组建一个公司治理咨询委员会，帮助家族企业系统地诊断和有战略眼光地预防性处理这些问题是一个非常有效的选择。

　　解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。中信出版社新近出版的《家族企业战略计划》一书中，在分别探讨了家族计划和企业计划之后，又设了专门的一篇探讨董事会在家族企业计划中的作用问题。正如上市公司的董事会要在大小股东之间、股东和经理人及公司其他利害相关者之间起到一个利益平衡和关系沟通、矛盾化解的作用一样，家族企业董事会要负责整合家族计划和企业计划。

　　建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。

　　(本栏作者为中国社科院经济研究所研究员)(25F2)

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