特约记者/叶秉喜

　　中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力军。

　　目前全球的著名家电品牌基本上有13个，日本6个，韩国2个，美国3个，欧洲2个。日本以松下、索尼、东芝、三洋、夏普、日立为主，韩国以LG、三星为主，美国以GE、惠而浦和美泰克为主，欧洲则以伊莱克斯、西门子为主。以地域划分的这四种跨国家电企业占据着世界上近90%以上的市场份额。

　　在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指导。

　　日企：抢占先机

　　日资家电是最早进入中国市场的外资家电军团，也是目前中国市场上实力最强大的外资家电军团。80年代，日本家电企业主要依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作，国内目前许多家电企业的生产线就是那时从日本引进的。尤其80年代末90年代初的时候，日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好口碑的机遇，纷纷抢滩登陆，像早期的松下、索尼、东芝等纷纷在国内建立了自己的合资企业。如1993年日立在中国上海建立的上海日立电器有限公司(海立股份)、1994年三洋在合肥与荣事达建立的合资公司、1993年索尼和上海广电股份有限公司合资成立的上海索光电子有限公司，等等。2000年以来，日本跨国公司加大对中国的投资的同时，并将研发机构纷纷设立在中国。

　　日资企业之所以能够在中国早期市场上立足，而且一直保持着良好的发展势头，无不与它们采取独特的对华市场攻略有着密切的关系：

　　品牌策略：由于中国与日本建交较早以及地缘等原因，80年代，日本的跨国家电公司就在中国树立了品牌战略的思想，大肆推广其品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体大肆推广“Panasonic”、“National”，东芝推广“Toshiba”，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。80年代末至90年代初，国内企业尚没有品牌意识，中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。与其品牌意识较强相一致，日本在华的合资企业一般采用日本企业的品牌而非中方的品牌。这和整个中国市场上日本家电产品长期大量出口有一定的关系，同时也跟其在合资谈判中达成的协议密不可分。有的企业在合资初期就有明确的品牌战略要求，即必须使用日本公司的品牌，或者允许它们在合资的过程中根据企业需要不断追加投资，逐渐加强它们对这些企业的话语权，伺机推出自己的品牌。即使现在，它们也不忘这一点。去年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌，就是一个佐证。

　　投资策略：日本企业选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好。合资企业一般只生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项——洗衣机，与科龙合资生产科龙的强项——冷柜，等等。日资公司在中国可谓到处撒网，三洋在中国有38个合资公司，日立已有64家，东芝有20多家，松下也有41家。不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业，像生产电机的杭芝机电有限公司、生产压缩机的广州美芝有限公司、大连三洋压缩机有限公司、深圳赛格日立彩电显示器有限公司等等。这些关键的零部件合资企业的成立从某种角度来说，已经从高端零部件上控制了国内家电企业的上游资源。

　　企业管理：日本企业在合资公司中多半采用中方代表为董事长，日方代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，合肥荣事达三洋的总裁是日方的前田雅言先生等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。

　　渠道策略：中日合资公司在营销网络上大都采用的是自建网络，基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。公司总部在中国设立一个总的投资结构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的做法劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，日本的家电跨国公司已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络开始合并，如最近日立在上海对几个合资公司的营销网络已经进行了整合证。

　　产品策略：日本跨国家电公司基本上走高价位、高利润的路线，除非万不得已，它们不会采用价格战和走中低价位的策略。高品质、高价格带来的当然是高利润。2000年整个国内彩电行业还在为已经“亏本嫌吆喝”的价格大战打得头破血流的时候，大连东芝电视机厂50万台彩电的利润已经达到国内彩电老大长虹750万台的利润；据中怡康信息咨询公司最新数据显示，三洋波轮洗衣机在全国500家大商场的零售平均单价最高，比国内一些知名品牌的单价高出500元以上。

　　韩企：后来居上

　　与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中，确实有许多可圈可点之处。事实上，中国人对韩国的LG和三星也只是近几年才开始有所了解。

　　品牌策略：在整个品牌的知名度和美誉度上，韩国企业要比日本企业稍逊一筹。这主要是因为，韩国企业作为一个后进入者，品牌的培养和市场的开拓难度要远远高于先进入的日本家电公司。

　　在品牌策略上，韩国企业基本上类似于日本家电公司，大都采用韩国的自有品牌。但韩国企业在用自身品牌的同时，有相当数量的产品在给国内和国际品牌做OEM，这一点跟日本只用自身品牌有较大差异。

　　韩国的LG和三星这两家企业在中国极力加强和突出品牌形象，并在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的“三星数字世界”形象和LG电子的“数码创导”形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。

　　投资策略：韩国家电企业跟日本企业非常相似，采用分散投资，到处撒网的策略，但其撒网的幅度要远远低于日本企业。虽然投资企业的数量少一些，但是单个公司的投资幅度却较日本公司要大一些。例如LG在华有十家工厂，但其投资却高达14.4亿美元。韩国家电企业的合资对象基本上是国内家电行业中一些已经没落的品牌，例如三星合资的香雪海、LG和熊猫等。其投资基地主要集中在华北的天津、华东的江苏、华南的广东等地。

　　广告策略：韩国家电企业在华的广告主要是在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。跨国企业有必要设立自己的广告公司吗？要知道，那些崇尚专业分工的欧美品牌都是把广告交给奥美、智威汤逊们做的呀！不独三星如此，LG有自己的“LG广告”，现代也有自己的“金刚企划”。他们说，我们熟悉的不仅仅是自己的产品特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。不管怎样说，作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧美日不同的“第三条道路”。

　　产品策略：韩国企业因为相对于日本企业的品牌劣势，LG和三星就以产品价格为重点，以本土经营为支撑，追求低成本和低价格，以显示其巨大的竞争优势。韩国家电企业由于采用本土生产、本土销售，70-80%的零部件本地化率为LG电子产品带来了价格上的优势。与国内品牌和国际品牌相比，韩国家电的价格非常具有竞争优势：LG的微波炉和空调甚至比某些国产品牌还要低20%，三星的冰箱比某些国产冰箱还要低10%。具有明显技术优势且价格定位与国产品牌几乎相同的韩国品牌，对国产品牌和其他海外品牌都无疑是种巨大的威胁。“相同的价格，更好的质量”或“相同的质量，更低的价格”，韩国企业的优势尽显，在中国市场可谓左右逢源。

　　本土化策略：韩国企业在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同发展。三星和LG计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。韩国在华企业极力实现人才本土化，产品本土化及生产本土化。目前，LG电子在中国的11000名员工中，98%以上是中国人，这跟日本企业在华公司中的中、高层都要求是日本人有明显的区别。韩国的产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率约为80%以上，这与欧洲企业一味强调关键零部件进口的策略有明显区别。在生产布局上，韩国家电企业在中国的各生产基地主攻一类产品，而全部的生产基地又几乎涵盖了所有黑色家电、白色家电和其他消费电子产品。这一点，我们可以从韩国企业三星、LG在华投资的工厂中看到。

　　渠道策略：在渠道方面，韩国家电企业对各个产品采用营销管理者责任制，对各个地区采用营销员责任制。韩国家电企业将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。在开始进入中国的时候，韩国企业多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面地稳步发展。韩国家电企业的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，还在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

　　美企：痛在伤处

　　美资家电在整个外资家电军团中，相对来说是实力较弱的一个群体。随着美国经济向以软件、网络、金融和生物工程为中心的高新技术产业及服务业的转移，家电业的相对日益衰落也就成为不争的事实。虽然美资家电在中国的投资并不缺少大手笔，但是由于美资企业本身对中国市场认识不充分及由此带来的操作上的失误，最终落得一个广种薄收的结局。

　　在中国市场能看到GE、惠而浦、美泰克等美国家电企业依稀的身影。1994年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机，1995年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，于1997年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最终选择了撤退。而与惠而浦几乎同时进入中国的美泰克公司也因为不能承受亏损之痛，于2002年1月宣布转让合资公司的股权。而美国家用电器制造商的老大—GE公司一直在中国市场大门以外徘徊，保持低调，除了进行原材料和部分产品的采购外，一直没有大的作为。

　　美国跨国家电公司怎么了？为什么一个个都遭遇滑铁卢？我们必须对它们逐鹿中国的策略进行剖析。

　　品牌策略：美资家电企业的品牌意识整体不强，没有一个长远的品牌规划和利润计划，更多的是着眼于眼前的利益。美泰克在荣事达合资公司里前前后后共投入14亿元人民币，但对包括洗衣机、冰箱、热水器在内的任何一个项目都没有提出品牌主张。惠而浦与水仙、雪花的合资的数亿元投入亦如出一辙。美资家电企业就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。

　　投资策略：由于美国家电企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策已经出现松动，美国家电企业主要强调美方的控股，这跟日本家电跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80%的股权；美泰克和荣事达的合资，美泰克也掌握着控股权。

　　与日本企业相比，美资家电企业并不是采用多伙伴分散投资法。它们往往对于合资公司非常“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少。美泰克一掷8000万美金，就选择了荣事达这么一个合作伙伴；惠而浦在中国的投资伙伴也是屈指可数，在中国前前后后一共投入了将近5亿美元，基本上都是给了上海水仙和北京雪花。

　　产品策略：在产品定位上，美资企业单纯对于产品技术和质量的笃信使他们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。美泰克在中国投产的冰箱造型就是美国的风格，波浪门、容量大、造型粗笨，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。面对中国家电概念炒作这一大特色，美资家电企业一是搞不懂二是无暇应付。显然，中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同，例如荣事达美泰克合资公司的洋总裁劳伦斯根本不能理解为什么要把冰箱做成超节能和节能冰箱，在他看来冰箱最核心的功能是保鲜，而节能与保鲜是矛盾的。“中国功夫”的欠缺是美资家电和日资家电不同结局的重要原因。

　　企业管理：美资公司主要是采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，这跟中国管理以人为中心的方式有很大不同。由于本身对于中国市场不熟悉，美资公司往往聘用职业经理人对合资公司进行管理。可能考虑到中国的职业经理人的素质、道德等诸多方面还存在一定的欠缺，这些合资公司往往会直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业，又由于国内的法律法规和市场环境还极不成熟，使得这些经理人往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚。

　　耐力和灵活性：美资公司往往对合资公司缺乏足够的耐力，而且在具体管理上的灵活性也严重不足。以美泰克为例，与荣事达合资的冰箱项目2001年销售了20万台，是2000年的一倍，还是有成绩的，如果它能够再忍耐一时的话，在2002年如果操作得当达到盈亏平衡点也不是完全不可能的，而美泰克的做法却使双方多年来的心血功亏一篑。在灵活性上，荣事达双波浪圆弧门冰箱1998年底上市，应该说如果市场反应不好，按正常市场规律操作最迟在1999年上半年就应该调整方向，而荣事达的这款冰箱却直到2000年才进行重新设计调整。

　　渠道策略：美资家电企业的营销网络主要是依靠其在华的合资公司已经拥有的网络。例如美泰克和荣事达的合资主要利用的就是荣事达原有的营销网络和营销人员，上海惠而浦水仙有限公司利用的也是原有的营销通路。从表面上看来，这些营销网络为其在华大规模生产销售起到了重要作用，但其实却成为这些企业在后来发展过程中的绊脚石。这主要是因为这些合资以前的公司网络主要的优势是在农村和二三线市场，而公司合资后，这些企业接连推出了一系列满足中、高层收入的高端产品，原来的营销网络所承载的资源并不能产生积极的效果。惠而浦水仙推出的滚筒洗衣机、荣事达美泰克推出的一流冰箱在市场上表现不佳，不能不说与其没有清醒认识通路有关。

　　欧企：苦尽甘来

　　欧洲企业无论是西门子还是伊莱克斯，在中国市场上都一度面临撤资的危险，但是它们灵活应变的能力最终挽救了其失败的命运。西门子自1995年投资建厂至2000年，在经历了漫长的煎熬之后，才收回了投资并开始获利。其实相对美国家电企业来说，欧洲家电企业进入中国市场也比较晚，但是却率先取得突破，本身也足以引人深思。

　　品牌策略：不管是伊莱克斯还是西门子，在本土的合资企业中都是采用自身品牌和合资方品牌相结合的方式，并以自身品牌为主，这跟日、美、韩等国家企业的操作模式都不一样。例如西门子和小天鹅在无锡的合资公司采用了西门子和小天鹅两种品牌，西门子以高端市场为主，小天鹅以中端市场为主。欧洲家电企业的品牌意识比较强，时刻把自己的行为和品牌责任联系在一起。西门子、伊莱克斯的品牌行为方式往往很规范，总是“小心翼翼”，在冰箱的耗电量、洗衣机的洗涤容量等指标的标注上，西门子等品牌都表现得极为“保守”。譬如洗衣机的容量，必须和洗净度、用水量等联系在一起考察，否则标注得再大也是一串毫无意义的数字。正是出于对消费者知情权的尊重，欧洲家电品牌避免了在技术指标上玩弄数字游戏的做法，而是严格按测试结果标注，这与国内某些习惯于以炒作概念吸引消费者注意的品牌形成了鲜明对比。正是这种责任感，培养起了消费者对它们的忠诚。

　　投资策略：目前，伊莱克斯、西门子在中国市场上的合资公司家电产品基本上都是白色家电。它们在合资过程中选择的伙伴基本上是当时该产品的领头羊，例如西门子跟小天鹅的洗衣机项目，西门子和扬子的冰箱项目，伊莱克斯和中意冰箱及杭州万宝的空调项目等，基本上都遵从与合资对象生产的产品的一致性，而不是进入一个合资方完全陌生的领域。在投资心态上，它们与美资家电企业有天壤之别，虽然伊莱克斯和西门子在中国市场上也曾经遭受挫折，但它们还是坚持高起点、大投入，坚持长期策略。

　　在投资策略上，欧洲的家电企业往往一开始就对合资公司提出强烈的控股要求，并逐步由合资走向独资。例如，在西门子和小天鹅的合资公司中，西门子占据60%的股份，享有绝对的话语权；在西门子和扬子的合资公司中，西门子由最初的占70%股份变成目前的西门子独资；伊莱克斯在长沙的工厂也是由最初占控股地位到今天成为伊莱克斯的独资企业。

　　产品策略：西门子、伊莱克斯近年来一直占据着国内白色家电产品的高端。为什么在国内家电业打得死去活来的情况下，西门子和伊莱克斯的产品还能走高端路线并且销量扶摇直上？这跟他们的产品组合有关。比如说伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了“精英营销”上：首先，伊莱克斯的终端销售别出心裁，没有铺太大的网，而是只选择销售潜力最好的卖场，其他店干脆放弃，所以销售质量非常好；其次，不扩大库存“虚报”销量，应收账款只有5%，资金一年可周转十次，而国内做得最好的海尔，应收帐款也在20%左右，有些品牌甚至达到50%左右，资金一年只能周转一两次；第三，产品组合的毛利率很高，同时实现了销售最大化和利润最大化。

　　渠道策略：在通路运作、渠道建设和管理上，欧洲家电公司堪称“老师”，最明显的一个例子就是伊莱克斯的高额利润渗透零售终端策略。伊莱克斯以零售商的需求为核心，并给予零售终端足够的利润，这一点与当时市场上的强势品牌不同，伊莱克斯采用的是渠道推力和品牌拉力相结合的策略。西门子的通路运作是非常有名的，这主要得益于：1、网络开发正确处理数量与质量的关系，质量要远胜过数量，尽力培育市场，保持可持续发展；2、重视厂家和零售商的互惠协作关系，不是把产品卖给经销商就完事，同样重视监督和协助经销商如何把产品最终卖给消费者，与零售商建立起荣辱与共的双赢关系；3、保证快速有效的信息沟通，并及时依据综合信息做出恰当决策。

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