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-本报记者魏东北京报道
本月初，同仁医院的一则招聘启事引起了业界的极大兴趣。此次只在内部进行的招聘之所以被关注，在于它突出强调了对应聘者的职业管理技能近乎“苛刻”的要求。再联系不久前同处京城的天坛医院、朝阳医院先后引进了具有MBA学历背景的高层管理人员，均传递出了这样的信号：职业经理人主政医院高层的潮流即将涌现。
同仁相中MBA
同仁医院此次所招聘的职位为医疗质量控制中心主任以及客服中心主任，由院办签发的这则公告对“主任”的职位描述之一是：具有博士学位、国外教育和生活背景，接受过国内外管理专业的培训，有5年以上临床经验和高级职称，熟悉医疗工作。在5月25日“首届21世纪医生成才之路峰会”休会期间，同仁医院院长韩德民教授告诉记者，两位主任都已经到位，只是“由于还未经最后确认，目前不方便透露具体人选”。
“医院要走市场经济的路子，在管理模式上就要跟市场接轨：管理队伍的落后是最大的落后。”韩德民的想法是，让专门的管理人才去管理医院的重点科室，把科主任解放出来做研究、带学生，“现在我们的科主任是科室所有人的吃喝拉撒都要管，哪儿还有精力钻研业务。”
对同仁医院的管理现状，韩德民在5月8日的院第四次职代会上做了相当冷静的判断：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。耐人寻味的是，韩德民在同仁招收MBA参与医院管理、开京城医院风气之先的一年之后，仍然对管理现状作了负面评价。韩德民1991年在日本获医学、医学哲学双料博士学位，2000年获国家人事部颁发的“中国优秀博士后”(第一名)称号。
不过，韩德民对两位MBA来院一年来的工作表现评价不低：其中之一的赵小兰负责医院基建项目的招投标管理，“体现了相当高的专业水准。”韩德民表示，管理医院，MBA(MPA、MMA)具有强竞争力；MBA管理医院，绝不是外行管理内行。“因此，今年又有12个MBA来医院工作，以北大和清华毕业生为主，有些人有医学或药学专业知识。”整天忙于接待各路记者的宣传中心副主任陈立非常注意措辞的准确：MBA在同仁医院的工作，未来将以专题调研为主，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等等。
“雇用聪明的人，并让他们相互交谈。”韩德民引用美国管理学家Davenport的这段话来表明自己对管理人才的重视。在韩德民看来，医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。“如果每个方面都由MBA来主导，那会是什么景象？”韩德民的语气中充满了某种期待；虽然，他否认了记者关于同仁医院某些管理环节已经初具职业化特征的说法。
职业经理人登堂入室
应该说，前文所提到的同仁医院目前想极力解决的问题也是大部分医院所面临的共同问题。2001年8月从美国Health MBA学成归国(卫生部公派)、目前尚处于待分配状态的前天坛医院院长助理周生来对这个问题的看法则更具经济学色彩：3·１5公布的“消费者十大不满意”中，与医院有关的就占了3项，分别涉及医疗收费、服务态度和药品价格，而导致这种恶评的根源，就在于每年现金流达数亿元之巨的医院作为本质意义上的经济单位，普遍缺乏成本控制的概念。
长期以来，我国医院的管理者都沿袭了“医生——出色的医疗专家——院长”的成长模式，即使优秀如韩德民者也别无二致。
但是，他们既要管理医院，又要出专家门诊，还要带研究生，国内外学术会议也不能落下，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”，管理方法普遍属于传统经验型和封闭型，经营上的粗放可以想见。
所幸，以天坛医院、朝阳医院为代表的京城几家大医院已把资金运作、成本核算纳入了职业化管理。
以改革著称的北京天坛医院院长戴建平不久前以副院长职务待遇从南方请来了一名30多岁的总会计师，这个学历背景为MBA的年轻人不但自己获得了北京户口，老婆孩子也一并成了首都居民；与此同时，北京朝阳医院院长高居忠也向记者透露，一名在京城以资金运作而小有名气的总会计师也已到医院走马上任，这位年轻人也是经济学出身，目前在职攻读MBA。
注重总会计师的资金运作能力显然与朝阳医院在2000年6月成为北京首家医院集团有关——医院集团化无疑是筹集资金的有效手段。而北京朝阳医院近几年迅速在京城崛起，也与院长高居忠的建院思路大有关系。谈起当院长的感受，出身于泌尿外科的高院长感触颇多：“专家做院长很困难。1995年我当院长时，文件不知道批给谁，财务报表看不懂。1996年发现医院没有预算，管理的大部分时间被迫用在接待、谈话上。后来才悟出，院长只需要做两件事：研究医院发展方向和研究国家政策，除了懂医学、懂管理，还必须懂法律，不能逆潮流而动。”高院长说，院长是个职业，就是抓管理。他不赞成院长还要兼管科室，然后泡到病房里。朝阳医院相当于国有企业中的大型企业，工作人员几千人，年门诊人次超过百万。这么大的摊子，把管理当成副业根本不行，即使是副院长，也必须注重管理。
北大政治系毕业的天坛医院院长助理张静波则对记者提出了“管理幕僚”的概念。医保中心一旦公布单病种医疗费用，就意味着单病种付费控制制度即将出台。基于这种情况，建立以减亏为目的的成本核算制度迫在眉睫。张静波介绍说，方法之一是把医院划分为若干个责任中心，比如成本中心、费用中心、利润中心；方法之二，在医院建立内部的价格结算体系。其核心内容就是把结合绩效考核的财务控制建在基层，“没有成本核算，一切都是空中楼阁。”张静波坦言这么做“难度不小”，因为既不存在职业化的管理阶层，现有的管理人员又无法胜任。不过，张静波对医院职业化管理的前景还是表示了乐观：“好在戴建平院长一贯主张少争论、多实践，相信将于5月成立的决策委员会会有所作为。”——4月24日，一个阳光明媚的日子，张静波对记者的问候语是：“喜欢阳光吗？”
没有人不喜欢阳光，以医学硕士和MBA身份到同仁医院工作刚满一年的赵小兰就把由她负总责的亦庄分院完全当作了一项“阳光工程”。从项目的审批、立项，到施工单位、监理单位的招投标管理，再到医疗设备的引进，数亿元的工程担于一肩，赵小兰的体会是，只有抱着学习的心态尽快适应环境，所学才能致用。赵小兰并不讳言她的动力主要来自于领导的信任，“每一分钱都要花在刀口，这既是压力，更是艺术。”
无政府主义惩罚机会主义
另一位MBA周生来受到“阳光”的眷顾好像要更多一些：这只来自美国的“海龟”已经晒了9个月的太阳——对京城医院职业化管理人才极度匮乏的现状而言，“周生来现象”是一个另类注解。但周生来在接受记者采访时并不愿意多谈自己的待业感受，倒是对中美医院在管理水平上的巨大差距表现了相当浓厚的兴趣。
周生来介绍说，目前在我国32万个医疗卫生机构中，合资合作医疗机构近百家其中医院30余所，营利性医院仅有0.73%，远不及美国市场营利性医院所占的比例；美国医院最大的支出是人力资源，占到总支出的50%左右，而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”：药片、铁片(设备)、瓦片(基建)，人力资源所占比例不到20%，其中很大一部分还是行政和后勤人员，真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。这可以回答红包、回扣为何屡禁不止的问题：灰色收入已然成了补偿机制；另一方面，成本核算的缺位，直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。周生来指出：“上述现象，正是无政府主义对机会主义的最大惩罚。事实上，国内同美国相比，医疗水平、设备、医源都相差无几，差就差在管理。”
韩德民院长同样举了一个美国的例子来说明成本核算的重要。美国人怕看医生，是因为医生的“天价”收费，而医生的“天价”是由医院的成本核算决定的。国内就没有这种概念，医院每一环节的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定价。
资料显示，美国有3家医院管理集团进入了世界500强，整个医疗卫生产业占GDP的14%，而我国的医疗卫生事业却面临着体制和结构的双重困窘。韩德民举例说，北京现有68家三级甲等医院，实际上20～25家就足够了。多余的怎么办？大量的乙级、二等怎么办？“生存都有问题，何谈职业化管理？多收费现象因此成为一种必然——来一个撂倒一个。”
至于医院管理者、尤其是院长的职业化角色转换之所以艰难，记者了解到的一种说法是：管好医院确有太多的东西需要系统地学习，但还得挤时间坚持出门诊、查房。为什么？心里不踏实。现在提倡干部能上能下，如果把临床全放下，哪天不让当院长了，哪个科肯要？内科医生还好办，外科手术刀扔三个月手就生了！这种情况又怎么可能全身心地投入医院管理工作？还有，在现在的机制下，院长一个月也就比一般职工多几百元工资，事业心和奉献精神又能支撑多久？
体制再造——周生来非常肯定地对记者说出了他的解决方案：“要与现实相配、与国际接轨，就非得体制再造。”在他看来，谋求医院管理者、医护人员及病患利益一致的职业化管理，不仅仅是一种工具和方法，甚至也不仅仅是一种体系，而是体制再造的必然选择。“因为，病人用脚来投票”。
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