奶品中没有残存抗生素有望成为竞争的杀手锏

　　江湖传说，伊利集团的老板郑俊怀私底下只佩服两个对手：光明的女强人王佳芬和三元总经理高青山。但现在，有一个人他不可能不重视——中国首富刘永好。日前，刘旗下的新希望集团在年报中透露，要把乳业做成饲料之外的第二大产业平台。2002年4月26日,新希望出川，斥资2750万元收购安徽白帝乳业的55%股权。这是他们继控股四川阳坪、入主重庆天 友后的第三次出手。按照刘永好的战略部署，新希望将在第一年里，构筑起一个乳品产业群(5至8家企业)。在3至5年的时间内，动用10亿左右资金，整合30亿左右资产，连接沿长江的产业带，形成50亿至80亿销售收入。内部消息称，他们同某家国内乳品十强企业的谈判已在秘密进行中。

　　来搅局的并不只新希望一家，同样重量级的选手还有“豆奶大王”维维集团和饮料巨头娃哈哈等。维维控股了珠三角最大的珠海牛奶公司。而娃哈哈已经把自己的纯牛奶卖到了伊利的大本营呼和浩特，而且单品价格只有伊利的50%。

　　如同几年前的啤酒业，乳业市场充满诱惑：连续5年45%的增长速度，没有任何政策壁垒，生产技术成熟，容易进入，行业集中度仅仅62%，全国性品牌寥寥无几。而且国家正在制订和实施一系列鼓励奶业消费的政策。单仅一项“国家学生饮用奶计划”，据估计，今年就将增加需求150万吨。不但大佬想染指，各地的小字辈们也纷纷挽起袖子。数字显示，中国的乳品企业已经达到1500余家，市场从来没有像这样拥挤过。上海光明一位高层人士警告，5年之后，能够活下来的可能只有10家左右。伊利集团总经理郑俊怀预言，到2005年左右中国乳品市场将被基本分割完毕。

　　那么谁将具有洗牌的资格？

　　-牌局越洗越乱 要玩转乳业并非易事。

　　乳业的产业链太长，结合了第一产业(奶源基地)、第二产业(乳品加工)同第三产业(终端网络)。一串常常被人引用的数字是：全球年人均奶类消费量为93公斤，发达国家为258.3公斤，而我国仅为7.2公斤。但伊利郑俊怀纠正说市场远没有想像的那么大。牛奶消费量其实主要集中在两亿的城市人口上，城市也不是人人喝牛奶，这样实际喝牛奶的人均占有量已经很大了。你必须在一到两个成熟市场里站稳脚跟，才有继续玩下去的资格。

　　被公认的几大成熟市场有：以北京为代表的华北市场、以上海和南京为主的华东市场、以福州和广州为主的华南市场、以重庆和成都为代表的西南市场。在新希望进来之前，市场格局已经轮廓初现。光明、伊利的行业龙头地位隐隐浮现，作为仅有的两家全国性品牌，他们站在第一梯队的有利位置。三元凭借北京市场的绝对优势保持三甲地位。三鹿、蒙牛、完达山等紧随其后。接下来，是像南京卫岗、武汉友芝友、广州燕塘这样的地方军团。

　　新势力的加入，给排列组合提供了其他的可能，游戏规则依然如故。整合者必须在奶源、资金和市场三个方面证明自己的强势。

　　有限的奶源大多已经被巨头们瓜分。好的奶源不但要有大规模饲养的条件，而且要离自己的主打市场近。伊利的三大奶源基地分别设在内蒙古呼伦贝尔、黑龙江和京津塘，天然牧场的形象为其加分不少。但伊利在长江以南就没有自己的基地，需要长途运输。所以伊利在广东只能主打超高温杀菌奶，而非纯鲜奶。三元则控制了北京周边国有奶牛场99%的奶源。此外，还在东北、内蒙古建立了自己的奶源基地。而光明日前宣称要在原有华东20万吨奶源基地的基础上，再在北方建立20万吨奶源基地。新来者只能通过收购社会奶源或者弱势小厂来解决问题，但质量就很难保证了。

　　奶业也是一个需要大量资金投入的行业。伊利是上市公司，在其1999年开始的扩张中，低成本的资金运作是成功关键之一。而光明和三元年内上市已成定局。而新希望们打破僵局的主要依靠就在于雄厚的业外资金支援。目前，奶业最大的光明乳业年产值也不过32亿元，远远落后于新希望、娃哈哈等。

　　几大成熟市场都已经被一个或几个强势品牌所控制,消费者的忠诚度相当高。在人均消费量第一的北京，三元的市场占有率是92.6%，在人均消费量第二的上海，光明的市场渗透率是87.1%。在南京，经历了一轮轮冲击后，卫岗依然保持着超过70%的占有率。在武汉，民营的友芝友创立仅三年就已经成为湖北的第一品牌。他们通过家庭直销、建设高密度的专送网络来架空全国性品牌的商超通路。进攻者的手段常常是收购当地处于弱势的品牌后，换上自己的标签，然后以不计成本的促销开路。而守方为了保住根据地，不得不奉陪到底。南京卫岗老总蔡敬东直言：“整个行业的平均利润率正在大幅下降。”在具有战略意义的北京市场，由于久攻不下，光明和伊利都新近撤换了自己北京区的总经理，改由总部的液态奶事业部直接指挥。即便是经验丰富的国际级大鳄初到中国也会水土不服。全球乳业的前25强已经有13家进入中国，但排名第4的达能率先把自己的乳品业务托管给光明。排名第2的卡夫全面退出中国业务，合资企业中的股份都已卖给三元。排名第6的帕玛拉特在黑龙江的厂房设备已经租赁给伊利。排名第1的雀巢的表现还差强人意，在黑龙江有个日产800至1000吨的奶源基地，但其优势也主要是在奶粉和冰淇淋上面。伊利老总郑俊怀一针见血：“大多数外资企业对中国国情缺乏深刻了解，对奶源控制能力弱。目前来说，还谈不上外资企业在中国乳业市场有竞争优势。”

　　-“无抗”一刀划历史

　　大家都是凭本事拼实力倒也罢了，真正让行业大佬头疼的是众多不按牌理出牌的“价格杀手”。伊利集团的董事长郑俊怀称：“由于行业门槛太低，很多企业不管有无条件都开始上奶业。为了在价格上有吸引力，一些企业用很便宜的设备，随便找奶源就上，甚至直接用奶粉还原。国家没有相关标准限制没有生产能力的企业投资，这些不正规的操作扰乱价格，实际对这个行业影响非常坏，误导消费者。”事实上，目前国家对乳品行业实行多头分割管理，导致各系统之间标准不统一。再加上大多数乳品企业都是当地国有的牛奶公司、牛奶厂改制改组而成，还受到地方保护。这使得行业整合的难度加大。

　　不是没有提高门槛的办法。一个行业共知的秘密就是“无抗生素牛奶”(简称“无抗奶”)。所谓“无抗奶”，即不含抗生素的原料奶生产出的牛奶。牛吃百草，难免得病，牛一旦得病，各种抗生素就成为治病的首选。特别是乳牛在每年中换季时易患乳腺炎，饲养员经常直接注射到牛乳房部分进行治疗，以使其迅速康复。牛奶的国家标准(GB5409-85)中提到：凡经抗生素(抗生素)治疗过的乳牛，其牛乳在一定时期内仍残存着抗生素。对抗生素有过敏体质的人服用后就会产生过敏反应，也会使人体内富积残留的抗生素对抗生素类药品产生抗药性。在欧美国家,已经严格禁止含有抗生素的牛奶在市场上销售。在丹麦，如果一家奶牛场的牛奶检出抗生素，立刻停收一周的牛奶，而且在网上公布：一周以后复检合格，加1000元的罚款以及3000元的检验费后，才能恢复“名誉”。中国乳制品工业协会理事长宋昆冈多次在一些地方媒体上一针见血地指出：“过去‘无抗奶’提的不够，卫生部有个要求，初乳含抗生素的奶不能收，但在执行过程中没有对这个规定进行硬性检查和处罚。”大多中小乳企强调：“这样要求无抗的话，只有几家大企业能做到，90%的企业做不到，市场需求光凭这几家大企业满足得了？”其实，所有大小乳企都心知肚明，最终政府肯定会尽快做出对“无抗奶”的要求，成为WTO成员国后，中国做不到也不行。但一些行业大佬已经开始悄悄动作。不管这是不是一把双刃剑，2002年4月光明董事长王佳芬在公开场合表示：光明向上海市民承诺，很快就能在上海实现全部产品“无抗”。而早在一年多前，三元在华南已经推出了“无抗”产品。武汉的友芝友和南京的卫岗也宣称在2002年4月实现了全部产品“无抗”。伊利郑俊怀表示：“我们也一直在提倡‘无抗奶’。国外一直要求奶不能有抗生素，这是对原奶的要求。有抗生素的奶对人身体会有不好的影响。”迫于行业内部的压力，没有企业敢公开贴出“无抗”的标识，也许就是三元们1年多来的一个苦衷。这让中国乳协宋昆冈颇有微词：“提倡‘无抗奶’，关系到消费者的健康，不只是企业提高产品质量开拓市场的问题，今后应该在奶制品上明确标注是否是‘无抗奶’。”

　　“无抗奶”的出笼在近期已在所难免，这将极大地改变目前的竞争态势。那么“无抗”的门槛到底有多高？从对奶源有效的严格控制来讲，只有圈养的集体喂养的奶牛厂，才有可能做到绝对无抗。而散养、散收奶源的形式(每家农户将自家奶牛定时牵到挤奶站挤奶)就无法控制哪头奶牛注射过抗生素了，“每头都验”在进口检验药片和检验时间、人员、特殊设备方面的成本上是绝无可能达到的，集体圈养的奶源一般是对整罐奶车进行抗生素、蛋白质、钙质等方面的系统检测，这样检验成本才可以承受。将散养的奶牛从成千上万农户家购买到集体圈养地来统一喂养管理，在现阶段对于大多数企业来说已失去可能性：1头高产奶牛市场价格1.5万至2万元，从其产奶利润上计算，买得越多赔得越多，所以只能购买小牛犊，那么，牛犊达到稳定产量至少需要1年或1年半时间，也就是说常规奶业企业要跟进做“无抗”至少1年。在奶业三强中，惟一只有以奶源优势敢于和国际看齐的三元在1年前就做到了100%无抗，因为其势力范围主要集中在北京，其牧场都是国有圈养的。但三元只在华南市场推出了无抗概念，恐怕也是出于行业压力。而伊利跟进做“无抗”，最大的障碍反而是它多年来最大的优势“公司加农户”模式。不过伊利的全国三大生产基地还不至于太过分散，在跟进“无抗”方面，转型的速度可能会快于光明，因为光明是采用全国各地收购、兼并中小奶厂，奶源最为分散，短时间内难以实现控制、检验。说到底，谁拥有“无抗奶”源(大规模集体圈养)，谁就掌握了洗牌的主动权。

　　-联合舰队VS航空母舰

　　“现在牛奶的竞争类似于5至10年前啤酒的竞争。啤酒在1985、1986年产量3万吨就是大企业了，1990年是5万吨，到了1995年是10万吨才能赚钱，现在年产要达到100万吨，才可能有利润。因为这个行业和乳业一样，是靠薄利多销，靠走量来赚钱。奶业在三年以后，就会像现在的啤酒行业一样。”三元老总高青山这样预测。全国一统的局面，在三五年内还很难形成。但在消费结构成熟的市场上，留下的可能只有寥寥几个品牌。大多数地方乳品企业都会面临何去何从的选择，要么向全国性品牌发展，要么成为新希望这种资本大鳄下面的一个地区领导品牌，或者干脆变成光明、三元、伊利乃至某个洋品牌旗下的加工厂。光明、伊利表现依然强势。光明的计划是到2005年，成为年产值20亿美元的世界乳业20强。不久前，它在北京投资1.4亿元建生产基地。而伊利租下帕玛拉特的先进厂房，要做国内最大的奶粉厂。它的液态奶已经成功杀入香港。地方实力派出身的三元3年前就走出京城，已在内蒙古呼伦贝尔大草原建立奶源基地，销售网点覆盖北京城郊及全国十几个城市区域。2001年，三元直驱广州市场，5个配送中心、35个特许专营店投入运营。继与上海第二大乳品企业全佳达成合作后，三元高层透露，三元近日已在杭州研究控股收购国有大型奶厂，并很快会使三元在澳大利亚投资控股的中澳合资厂运营起来。

　　外资也只是暂时按兵不动，并没有真正退出，他们的机会在两年后，随着乳制品关税下调至15%至10%，国产奶粉的价格优势将不复存在。伊利董事长郑俊怀分析：“外资现在是坐山观虎斗，到时机成熟，他们再借助资本优势出面整合，如同瓶装水行业一样。”

　　业界分析，乳业新兵与地方领导企业之间的结合将会成为资源最优化的组合，客观上并不增加竞争者数量，但将引入最先进灵活的经营机制和新游戏规则，大大提高竞争难度。新的联盟体既具备市场的挖潜能力，又具备足够的资源优势，这将成为对现有全国性品牌的最大威胁，至少会大大提高全国性品牌本地化的代价。在电话那头，新希望股份总经理黄代云表示：“我们的思路是搞联合舰队，不搞航空母舰。如果我们重复搞航空母舰的路子，我们没优势。因为我们本身不是搞乳业的，这个联合舰队是若干个地方的‘小巨人’，在各自的局部市场上已经有品牌优势、市场通道、生产规模。”“任何一个行业经过一轮轮的洗牌，最后的结局大多是几个实力超强的航空母舰同几家联合舰队之间的竞争。”黄代云强调。但伊利液态奶事业部总经理潘刚对此有不同见解：“新希望要收购的小品牌，就是在一个很小的区域内有品牌的优势，在区域内消费者对这个从小喝的品牌有感情。但要做成全国性品牌难度比较大，也要经受全国品牌冲击。牛奶只靠守是守不住的，最终还是要由守往外扩张。他要整合9个小品牌，整合还需要一个过程。如果9个区域性品牌同时推进，那么他的资源还是有限的；如果9个换成一个品牌，那等于重新开始，跟伊利、三元、光明比是没有竞争力的。”

　　武汉友芝友的老总王伟指出：对于伊利、三元、光明这些第一阵营品牌，抢占全国市场的运作、销售费用成本会很高，战线过长还涉及到人力资源、管理能否跟上的问题。他们未必能赢。实力相当的争斗总是来回拉锯无数次，但最终的输赢其实只是快半拍慢半拍的事。

　　-文／王天

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