本报记者 王海坤

　　南京仲春，一场名为“跨国零售集团国际采购会”的活动打破了古都的宁静，34家跨国零售集团和近1200家中国最优秀的供应商聚首南京国际展览中心，平地卷起一场入世后的贸易劲风。但令人意想不到的是，在这场贸易劲风中还同时上演了一场国际零售业界著名的四大零售巨头——沃尔玛、家乐福、永旺和麦德隆的高端理念比拼……

　　沃尔玛：顾客就是老板

　　沃尔玛的5名持股人之一、也是沃尔玛家族老幺的向德宏先生(英文名：Mr.shawnsedsr holm)以零售巨头沃尔玛副总裁兼发言人的身份出现在此次采购会上无疑是不可多得的亮点，但与他充分显示沃尔玛公司特有魅力的演讲相比仍然略显暗淡。自沃尔玛以2189.12亿美元的销售收入位居2001年美国500强榜首之后，人们在刮目重视沃尔玛的同时不免有些疑惑，沃尔玛究竟凭靠什么让一个以工业为主的时代成为过去，而从某种意义上说正在开启或复兴一个新的商业时代？要知道这是服务业公司首次跃居500强之首，而此前这个被视为“旧经济”代表的企业似乎并不被专家们看好。

　　　 “在沃尔玛，顾客不仅是上帝，更是老板！”向德宏的言论有如石破天惊，“为避免让老板——顾客炒沃尔玛的鱿鱼，沃尔玛有一个口号：顾客永远是第一。同时以不断满足顾客逐渐提升的要求为目标。”对沃尔玛的这一经营理念，向德宏先生做了细致的诠释：沃尔玛每天都在为提高顾客的生活水准、不断降低其生活费用从而提升生活质量努力。作为零售商，沃尔玛的角色是“顾客代言人”，重要的任务就是替顾客采购商品，为此要不断挖掘物美价廉的商品，并且与供应商建立长期而有计划的合作，以使供应商与零售商之间找到一种将流通成本降到最低并能快捷、灵敏反应的合作方式。这种服务的境界显然是鲜有企业能达到或逾越的。

　　为了给自己的经营理念找到支撑点，向德宏介绍了两种沃尔玛最具前瞻性、富有特色的服务概念：其一，零售娱乐。即在卖场中增加更多顾客参与的活动，尽可能的使购物环境轻松、愉悦、互动；其二，自有品牌。它是与沃尔玛合作的供应商可以选择的一条途径，因为对于供应商而言，这意味着将自己的品牌融入了一个全球知名的品牌，而这个品牌所蕴涵的价值通常要超过其他名品，并在一些市场上占居主导地位。供应商在挑战与提升中拉近了与沃尔玛的距离，从而能更好的为老板——顾客服务。有经验已表明，这两者既符合全球消费的需求取向，又增加了互动性及更人性化的因素，强调了信誉度和安全性。

　　看来，正是凭靠这些，沃尔玛用了40年，不仅在世界各国建了1088家连锁店，还创造了一个名副其实的全球最富家族和一个威力无比的“沃尔玛帝国”。

　　家乐福：全球轰炸与“第一”时速

　　有着一口幽雅法语的家乐福副总裁何必飞先生(原名：Mr.rabit philippe)仅用了不足半小时的时间向听众展示家乐福轰炸全球的理念，却引来了阵阵唏嘘。“最近20年全球零售业正在经历着一场深刻的变化，变化直接导致国际化发展趋势的渐趋明朗和不可逆转，由消费类国家异军突起的消费群形成的一个世界中产阶级正在诞生中，家乐福正是在这种情况谋定了全球化战略。”何必飞寥寥几语描摹了家乐福的战略初衷。

　　据何必飞讲，家乐福作为全球第二大零售商有两张“王牌”，其一就是轰炸全球的战略。家乐福的目标是全球各大人口稠密区，要将这些地区一块块地迅速吃掉。自从家乐福着眼于这一战略之后，至今为止，家乐福用自己的语言表述自己已经是“最具全球性的零售商”。如今的家乐福的确可以用一连串的数字诠释自己的成功——在30多个国家拥有9225家连锁店、731间超级广场、2290间超级市场、3745间超级廉价商店、2261间便利店和198间现款购物取货商店。而更让同业恐怖的是家乐福的最新口号：每天一间超级廉价商店！每三天一间超级市场！每周一间超级广场！！

　　何必飞先生解释成功原因时指出，家乐福从来不把自身的消费观强加给任何国家，注重各国的文化差异，所有商业行为必须适应地方特点，尤为重要的是重视不同文化的交合。当然，赢得政府支持并与各地区的活跃力量保持紧密联系一直是家乐福获取成功的有利因素。

　　家乐福的第二张“王牌”是所谓的“第一”时速，即家乐福在抢占全球市场时始终保持第一个进入，这无疑使家乐福颇具竞争力。

　　此外家乐福还有一条宗旨——不断征服新的市场并根据不同的消费观念不断调整自身的经营理念。

　　但是开拓市场，搞全球轰炸以及占据抢占市场的“第一”时速并不能标志着最终占领市场，为此，家乐福也意识到要将保持已有市场加入自己的经营理念，已做抢占市场的有效延伸。

　　永旺：寻找中国“索尼”

　　日本著名零售巨头永旺株式会社，是在2001年由“佳士客”更名而来。在日本零售业界公司倒闭风潮的重压下，前来参会的永旺常务董事田中秋人面对中国供应商和业界同人显示出与众不同的审慎，当然这与其特有的经营理念不无关系。

　　田中秋人表示，作为零售商，永旺一直以来将自己看成一个社会经济领域重要的角色，是客户要求的搜集者。永旺非常重视客户的声音，因为这样的声音通常会转化为产品，继而变做财富。对于消费者预期值的变化，永旺十分关注，而特别注意的是在这些变化中辨别潜在的客户要求，将这些要求转化为产品供给市场，其价值显然要超过所有的原有产品。

　　在永旺理念中最核心的部分是“改进商品”，这似乎与日本众多强势企业核心理念类似。如最具代表性的索尼公司，它的核心理念就是不断创新，研发、生产与众不同的产品。永旺为使“改进商品”的理念成功落地，并不断演进，特别设置了一整套链锁式的体系以便继续发展与客户的需求，迅速达到客户的预期值。链锁式体系包括：举行活动——搜集点子——成立部门——运用意见——信息管理等。

　　田中秋人还表示，永旺选择合作伙伴(供应商)的标准是具创新精神。所以，即便永旺要在中国寻找合作伙伴，合作伙伴也必须是中国的“索尼”。

　　麦德隆：“人战”制胜

　　以现付自运制(C＆C)业态让国人眼前一亮的麦德隆，是德国著名的零售巨头，在全球化大趋势的影响下，麦德隆很早就转变了自身的战略部署，将自己的主力集中在亚太地区，以寻求进一步的扩张和发展。据说，麦德隆目前的海外销售额已达到其总销售额的75％，“我们现在的目标是每年开发两个国家的市场！”麦德隆集团执行总裁贝汉思先生(原名：Mr.heinrich birr)语惊四座，令媒介不得不给予其特别的关注。

　　贝汉思先生称对中国的投资将是其亚太计划的重要部分，而拥有中国市场的核心战略可以用四个字来表速：“人战”制胜。贝汉思不断强调零售业的特性是依赖与“人”的交往，是否拥有高素质的综合性人才将决定零售企业战略的成败，这也是麦德隆重要的经营理念，为此麦德隆很早就建有内部大学。此次为使中国战略顺利实施，麦德隆已做出三大有关“人战”的决策：一、让麦德隆中国公司的20名本土员工赴德培训，暂让20名德国员工进入如中国替补；二、在中国建立培训中心；三、麦德隆德国母公司为中国青年学子设立奖学基金会，鼓励中国优秀学子赴德学习。

　　此外，最为精彩的是，贝汉思先生在采购会上公然向中国精英招手：“我们希望一位中国同事将成为麦德隆德国总部董事会的成员，并执掌亚太地区的事务！”

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