本报记者 施业传

　　“陆强华与黄仕灵有什么矛盾？陆强华现在何处？”带着业界普遍关心的疑问，记者于20日晚赶到江门市东菱集团，见到了东菱董事会主席黄仕灵与接替陆强华的新任总裁夏泽明。据其称，这是高路华在拒绝100多位记者采访后首次向新闻界披露真相，希望能借《羊城晚报》在全国的影响消除误会和流言。

　　陆强华有没有被软禁？

　　记者来到陆强华的办公室，只见宽大的办公桌上积着灰尘，一些资料也没有整理好，显然陆强华有多日没有光顾办公室。东菱集团董事会办公室主任周兵对记者称，为什么还保留陆强华的办公室？这说明陆强华与黄仕灵13年的友情还在，只要陆强华接受财务审计，提高财务透明度，黄还会请他回来。夏泽明也将陆强华的手机号给了记者，再三说明陆强华还在公司上班，但只是配合公司的财务审计，如果审计工作一结束，陆强华到底有没有问题，就会有个符合法律程序的交待。至于“软禁”之说，根本不成立，谁也没有权利敢随便“软禁”人。

　　陆强华到底在何处呢？记者以多种电话与陆强华联系了多次，虽然电话都通了，但就是没有人接听。黄仕灵虽然与记者握手聊天，但也不愿对陆强华发表看法，只是请夏泽明全权代言。据周兵透露，早在13年前，陆强华在上海某厂任副厂长时，就与黄仕灵有生意上的来往，而且两人也是至交好友，陆强华在创维任营销总裁时，黄仕灵面对高路华彩电的重重危机，多次向陆强华发出过邀请，随着陆强华与黄宏生反目成仇，黄仕灵也终于如愿以偿。这次黄陆之争，双方作为主角都不出面，其用意就是“人情留一线，日后好相见”。

　　夏泽明说得更明白：虽然陆强华对高路华的东山再起(去年高路华彩电销量从以前的30万台猛增到180万台)有较大功劳，但从另一个角度看，黄仕灵也给了他一个“无比大”的平台。夏泽明说：“为了陆强华，黄仕灵不惜与亲兄弟反目，并忍痛将跟随他多年的高路华中高层干部进行大换血，全部由陆强华带来的人马接管。”由此可知，黄仕灵对陆强华是寄予了“极度的希望”，但没想到陆强华独断专行，拒不接受黄仕灵所要求的“财务监管”，因而“极度失望”也在所难免。

　　财务监管为何那么难？

　　黄仕灵与夏泽明曾多次向陆强华提过“财务监管”的事，但一提到财务监管，陆强华就暴跳如雷，而且多次威胁要将其100多位下属带走，去年10月份还曾因“该不该财务监管”而闹到了“停工20多天”的严重境地。虽然高陆华彩电的销售节节上升，但“财务监管”的危机也越来越严重。其中，高路华去年底在中央电视台某时段争夺“标王”的广告战中，以5800万元的巨资夺得某栏目的广告“标王”，但此事并没有向老板黄仕灵请示，都是由陆强华与一位跟随其多年名叫王文敬的女部下全权负责，这未免令高路华的老员工都议论纷纷。特别是今年3月28日，王文敬听说要进行财务审计，突然离开江门，下落不明，迫使夏泽明不得不在4月18日给其下发了免职通知书，而王也在外围通过各种途径传播“陆强华被软禁”的消息。

　　财务监管本来是很正常的事，为什么陆强华要再三拒绝呢？夏泽明等人也觉得“无法理解”，但也不敢随便下结论，他们介绍了4月2日的一场轰动整个江门的“保安风波”：当晚陆强华命令手下将大量的财会凭证、票据、资料等用车运出集团，到了大门口就被保安扣住，不给放行，陆强华急忙从三楼跑下来，并用电话从外面召集了统一穿迷彩服的40多人的“督察队”，将东菱的十几位保安围得水泄不通，双方在激烈争吵中几乎酿成集体武斗，后警方到场，冲突才得到控制。陆强华想全面更换保安并偷运资料的目的终于没有实现。

　　陆强华曾以审计费过高为由坚决抵制东菱的会计师进入，迫使黄仕灵只好“自费”到广州请粤诚会计事务所来江门审计，但陆强华的手下都不配合，使粤诚的律师在3月上旬进入高路华的半月后怏怏而退。由于高路华是江门市的利税大户，并解决了6000多个家庭的生活就业问题，陆强华在审计上拒不合作的顽固态度，自然激怒了江门市政府，江门市政府对冲突双方都进行了十分严厉的批评，广东省公安厅随后也过问了双方的冲突风波。

　　银晶协议为何无法执行？

　　4月2日的冲突风波后，为了理清产权关系，以便高路华完成“转制”使命，江门市政府组织江门国资局、审计局和制定审计所对东菱集团进行专项审计：1、资本方的投入和经营方的返还；2、对陆强华进入高路华以来的经营状况进行审计。但由于陆强华的手下纷纷潜逃，导致审计难以进行，所以4月8日，东菱集团发出了“暂停通知”：暂停陆巧华的财务总监一职；暂停叶立志的财务副总监一职；暂停兰思列财务部长一职。东菱集团财务部的工作由财务副总监赵丽霞主持。

　　早在去年12月13日，由于陆强华带领100多位领导骨干集体罢工20多天，使快速飞奔的高路华面临瘫痪，江门市政府领导急忙出面在四星级的银晶酒店开会，协助黄仕灵与陆强华就东菱的经营达成了“银晶协议”，其主要内容有三条：1、将租赁的东菱平台资产清零——陆强华在3月28日前将租赁的公司债务90%转移；2、支付租赁费4200万元(固定上交利润)；3、租赁前接受东菱会计师的审计。3月28日，租赁协议约定的时间很快到了，但陆强华并没有完成将90%以上的债务转移，又拒不按受审计，尽管他认为自己交了4200万元的固定上缴利润，但东菱董事会认为陆是将钱“从东菱的一个帐户转移到另一个帐户”，是“支付主体错误”。由于陆强华不配合及东菱董事会不认同，导致银晶协议难产。

　　到了今年3月28日，陆强华趁黄仕灵在广东某医院实行“换肾手术”，先是要求黄仕灵继续任董事会主席，接着又莫名其妙地要求黄让出东菱集团的CEO，改任集团的新闻发言人，黄仕灵因身体不佳，都表示同意，但提出了两个条件：1、财务运作要提高透明度，要加强监管；2、人事副部长以上干部任免须报请集团董事会批准。双方也就此达成了协议，但实际上这两点都没有真正执行。陆强华反对审计的理由是“当务之急是恢复正常的经营，而不是审计！”黄仕灵则认为资本方最关心的是资本运作的安全性，“既然你认为自己是清白的，又怕什么审计，审计了才能更好地转制经营！”一方坚决不想审计，一方认为你越不审计我就越要审计，矛盾无法调和。

　　现在审计工作还在紧张地进行，陆强华到底有没有财务问题？第二次“黄陆之争”该如何定论？这一切都要等审计工作结束才能大白于天下。

　　陆强华简历：1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1984年任上海无线电四厂财务科科长；1987年任上海无线电四厂总会计师；1991年任上海无线电四厂副厂长兼总会计师；1992年参加上海市首届高级管理人员赴美培训班并获得高级会计师职称；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；2000年起任东菱集团总裁兼销售总经理。

　　4月12日，本报《“黄陆之争”又重演了》的独家报道引起了业内外的强烈反响，关于中国职业经理人的种种问题与危机又成为业界关注的热点话题。高路华事件尚未尘埃落定，但是，陆强华作为中国职业经理人中知名的“问题少年”，其引发的反思颇令人关注。

　　反思一：信用经济如何解决信用危机？

　　陆强华是一个性格很坚强、又颇有经营才干的血性汉子，将创维做到了中国彩电的第四名，又将高路华做到了第六名，他杰出的才华让人不佩服都不行。但是，当东菱集团老板黄仕灵提出要请外面的人对其进行审计时，这一基本的合理要求竟然得不到满足，于是双方的对抗迅速升级，陆强华将审计看成是对自己的“怀疑”，认为老板应该“用人不疑”。但陆强华应明白，市场经济虽然是信用经济，但这个信用并不等同于“人格魅力”，老板与职业经理人实际上都存在着一个“信用危机”，都有值得“怀疑”的时候与地方，“怀疑人”与“被怀疑”都是很正常的事。学会“怀疑”、决不“盲从”是市场经济社会做人的一个基本条件。说得更明白点，即使陆强华没有假公济私或者说确实大公无私，那为什么不痛痛快快地让老板查个一清二楚，对自己也没什么不好，若真的没什么问题，不正好打消老板对自己的“猜疑”？

　　从家族企业这个角度看，好不容易请来一位“高人”，当然应备加珍惜，没有谁比老板更关心资本的安全与增值，但“过分关心”也未必是好事。这里有个“关心艺术”的问题，对职业经理人一味怀疑或一味信任都是要不得的。黄仕灵有过人的勇气将跟随几十年的老部下都换成陆强华的人，但如何让新旧人马都能安心工作却缺少安抚艺术，其“用人要疑”的工作方法做得不细致，有些过于简单，也是教训很深。

　　反思二：信用资本如何应对人事变迁？

　　夏泽明对中国的家电业有一个评价：“中国家电业都是靠信用资本在运作，都是通过信用来整合上、下游资源，经营几十亿甚至几百亿元的大蛋糕，没有信用资本，中国家电业的资金链条就会断裂！”说得明白点，就是中国的家电巨头都有一个“圈”供货商与经销商资本的模式，这种圈钱实际上就是相互间的信用游戏，如果谁不守信用，受损害的必是其同伴。例如，目前全国已有许多供货商向法院申请，要求对高路华在各地的分公司的账号与库存进行查封，已有20多个法院在立案调查。这些都是因为陆强华在中国家电业首创的“股东客户制”与“股东员工制”所引起的，即从资金上“套牢”供货商与经销商，甚至“套牢”公司内部员工。上海永新彩管厂一位高层领导因高路华拖欠1.5亿元的货款而被撤职查办，还有某经销商因入股高路华50万元而自己手中只剩30万元的彩电，对陆强华下台后的前途感到十分迷茫。高路华营销系统的员工也因“集资入股”几千甚至几万元而忧心如焚。他们唯一的希望是“黄仕灵与夏泽民一定要经营下去，而且要经营得更好”。这些实际上引发出家电业最头痛的一个问题：信用资本与人事安排的紧密关联已到了非改不可的地步。

　　反思三：企业创新如何破除文化瓶颈？

　　陆强华的营销模式虽然对上下游厂商未必有利，但对陷入资金困难的企业绝对是立竿见影的“妙计”，既为企业解决了资金危机，也使合作伙伴不敢轻易说再见。黄仕灵想向财务部安插亲信也被他拒绝，因而被黄仕灵的原班兄弟称为是“针插不入水泼不进的独立王国”。其实陆强华也有苦衷，如果不全面更新人事，就不可能保证新的企业机制与企业文化的形成。作为一个100多人的强大的空降部队，陆强华的人马与高路华原班人马强大的历史厚势形成了激烈的较量，新一班人马的薪金水平都比原班人马高出不少，自然也为老臣子们所难容，再加上陆强华又不懂得在原班人马中物色一些德才兼备的老臣子，以消除反抗力量，最后不得不在两种文化的较量中败下阵来，陆强华的种种“创新综合症”最终爆发了。

　　陆强华想创新，但他的创新不是真正引入现代企业机制，而是想通过树立自己的绝对权威来取代黄仕灵的权威。陆强华与黄仕灵都没有在建立企业自身的决策、运作与监督机制方面拿出让双方满意的方案。民营企业的改制创新并不存在产权问题，关键还是个文化机制的问题，当外来职业经理人带来了新的文化，特别是这种文化本身也有重大缺陷时，如何通过老板与职业经理人的沟通来完成两种文化的融合，取长补短，才是至关重要的。“黄陆之争”归根到底是文化机制之争，是双方的个性之争。

　　反思四：哪个老板还敢用陆强华？

　　从上海广电集团到创维，从创维到高路华，陆强华都干出了赫赫功勋，但其每次“跳槽”又都闹出了大新闻。记者就“陆强华在业界有无前途”咨询过几位广东著名的民营企业家，他们一致认为“陆强华这种人不敢用，因为光有经营才能，没有良好的职业道德，这样的职业经理人是很危险的，也是靠不住的！”两次“黄陆之争”的结果虽然使陆强华在业界出了大名，但这种名声并没有什么美誉度。

　　陆强华的教训归结为五点：

　　1、职业经理人要能审时度势，与老板同甘共苦，与老板一同学习和成长；

　　2、职业经理人要清楚自己的角色，不能“反串老板”，可以要求老板进步，但别幻想取代老板；

　　3、别想用“空手道”技术套住供货商与经销商，结果只能是先套住自己，最后套住企业与老板；

　　4、靠策划与包装可以蒙人一时，但绝不能蒙人一生，消费者与企业员工的眼睛都是雪亮的，职业经理人做人做事都要诚实无欺；

　　5、个人再有能耐，也不能单凭个人把一个大企业搞好，功劳是属于老板和全体员工的，应以感恩的心态看待自己的事业。我们希望中国所有的老板与职业经理人都能从两次“黄陆之争”中认真反省一下，共同把中国的职业经理人制度建设好。

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