-本报记者杨益波

　　入世后外资银行将大量涌入，处于大银行夹缝中的地方级城市商业银行所面临的困难和压力可想而知。然而，宁波市商业银行近一两年的发展速度让人看到小银行并非无路可走。宁波市商业银行行长陆华裕在接受本报记者采访时说，城市商业银行在管理模式上完全可以有别于国有银行，实行一种全方位的民营化，借助国外先进的银企经验和理念，构筑全新 的现代管理体系。

　　宁波市商业银行成立不过5年，底子薄、基础差。但它日前呈现的业绩却令人对其刮目相看：截止今年3月底，该行的总资产已达106.7亿元，各项贷款余额70.4亿元，不良贷款下降到10.79%，稳居该市第五大银行之列，资产质量在百亿元规模的银行中名列第二。

　　据介绍，该行下设股东会、董事会、监事会和经营者，实行“一级法人，二级经营”。在部门安排上与其它银行也有不同，只设三个部门，综合部、业务部和总会计；没有处长、科长等职位，取而代之的是大量的客户经理，这些人的数量已占到该行员工数的四分之一。宁波地区市场经济活跃，中小企业发展迅猛。但这些企业单体小、业务批量不大的特点使其他银行一般无暇顾及。而该行却看中了这一点，在信贷投向给予更多的倾斜，从而形成了自己颇具特色的客户群。

　　陆华裕行长说，现代银行的发展需要强有力的营销管理手段，以客户经理为银行的主要载体，可以培植和拓展优秀客户，提升银行的信贷主体、服务方式和内容。做银行就是经营企业，一切围绕利润转。我们有个宗旨，即没有利润不做、有风险不做。

　　宁波市商业银行支行行长和行总部部门总经理实行年薪制，员工的实际贡献与报酬相挂钩。如对临柜人员的薪水实行底薪＋提成，提成为每做一笔储蓄业务的劳务所在。这种做法在其他国有商业银行中是很少见的。

　　今年3月，该行进行了总部内设机构的改革，将原各处室改为符合市场细分需要的14个部门，全部管理人员只有80几个，是同类行的三分之一。陆华裕自豪地说，现在我们行里人人都是骨干，没有一个是吃闲饭的。他认为，员工在企业工作，做领导的要不断地为他们创造机会，给他们希望和施展才华的机会。

　　去年4月，该行在经营者的聘用上首次采用“赛马机制”，把过去复杂的考评办法改用业绩来衡量，两年完不成最低创利指标的就自动辞职。9月份，对支行员工重新“盘点”和排列组合，定员定编，对不适应岗位要求的员工实行下岗淘汰，全行减员340人，裁减人员达到全行员工的四分之一多。

　　今年3月，又对行总部各部门总经理及员工全部实行竞聘上岗，通过自我推荐、书面考试、演讲、面试答辨、综合考评等，让员工“职位自己争，岗位自己找，收入自己挣。”“以岗定薪，一岗多薪。”这一措施让宁波银行界为之一震。许多有志于在金融事业的业务尖子从观望到加盟，去年至今已有70多名银行精英加盟到该行。

　　机构精简、管理效率高，使宁波市商业银行能够做到贴近当地企业和市民。该行提出，公司业务从申请到决定一般在3-5个工作内完成，同行们当时都觉得不可思议。但他们自有一番道理，“对宁波的情况我们太熟悉了，支行行长都在当地出生、成长起来，有的就是从原先的农村信用主任上来的，对企业的情况了如指掌。只要说出企业的名称，马上知道他的老总是谁、他的风格是怎样、企业现状如何、下步会怎么做，心里都有底。这么一来，这笔业务到底该不该做，马上可以知道。”陆华裕如是说。

　　从治理结构上来讲，宁波市商业银行也有一般大的国有银行不具备的优势。作为宁波唯一一家法人银行，它拥有较大的经营自主权，所有项目都可以开展。若想推行一种新的金融业务，完全可以自己决定，而不像其他一些新兴股份制银行需经上级主管部门批准。

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