货真价实、薄利多销的理念，使“格兰仕”在中国成为“微波炉”的代名词，成为大众心目中不可替代的名牌；以摆脱市场风险、资金风险、政策阻滞等现实困境，用“两条腿”(一树自有品牌、二为别人的品牌代工即OEM)行走全球市场，使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，也让国际同行看到“中国狼”“狡诈”的一面；两种品牌经营方式，正将格兰仕打造成为“全球家电制造中心”的标志。

　　市场经济时代是品牌繁衍、盛行的时代，人们从来没有像今天这样热衷于品牌消费，吃、穿、住、行，哪一样不想与好品牌靠得近一些？在对品牌的追逐上，买方和卖方几乎是不谋而和。

　　创造一个强势品牌的意义，远远不止于能张扬企业的实力和信誉，更甚的是，推动企业持续再发展的深厚的企业文化也蕴含在品牌的光辉里。因而，尽管语言不同，肤色不同，文化底蕴不同，创立一个自己独有、光辉恒久的品牌却是中外企业家们一致追求的至高目标。

　　就在人们热情高涨地追求着名牌时，格兰仕却在执着地追求着过程：名牌是结论，结果是反映，而真正要追求的是过程，是尽己所能给品牌灌注竞争力、扩张品牌魅力的过程。格兰仕清醒地认识到，品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。

　　中国名牌：牢牢锁定大众需求

　　今天的中国名牌、驰名商标“格兰仕”，在十年前还是一个名不见经传但足够温饱的羽绒小厂的标志。

　　1991年，梁庆德等格兰仕的元老们经过历时一年的市场调查发现，国内微波炉市场基本被洋品牌垄断，国货被排挤得几无立身之处，但市场又有着极其深广的发展前景。1992年，梁庆德等人考察了日本东芝的微波炉生产线后，更是满怀壮志。经过大量科学、缜密的调查研究后，于当年9月，格兰仕引进国外先进的设备、生产线，将企业重心由相对成熟的羽绒轻纺业转向了微波炉产业。为了让民族工业能在微波炉市场上扬眉吐气，格兰仕人立下雄心壮志：创自己的名牌，与洋货比个高低！与其他蜂拥而上的国内企业不同的是，格兰仕人坚信：名牌是踏踏实实地创造出来的，而不是吹出来的，因此必须兢兢业业地工作。当时，年近60的德叔(格兰仕人对梁庆德的敬称)每天工作15至16个小时，通过自已的严谨工作作风引领着上上下下一起艰苦创业。

　　格兰仕在导入微波炉产业时，微波炉在欧美已发展了40多年，每百户拥有微波炉80台，在日、韩等国的百户拥有率也已达40%至50%，而在中国却还不到2%。商机显而易见，然而艰难也立于前。刚刚学步的婴孩如何与一个强健的成人赛跑？

　　“国外品牌的优势在于质量，要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格服务上超过他们，创造出自己的竞争优势。”格兰仕人在微波炉行业起步的时候就很清醒地认识到了这一点。因而，在国内众多微波炉厂家不堪重创，或停产下马，或停滞不前，或被外资企业收购、控股时，格兰仕抵住市场高压和外企利诱，独辟蹊径地走出了一条规模化、专业化道路。通过专业化、规模化、集约化、技术进步，格兰仕微波炉生产力水平得到了迅猛提高，随之形成的是企业的比较竞争优势和核心竞争能力。

　　规模每一个台阶，成本就降下一截，并让生产力水平的提升直接在产品价格上反映出来。质优价廉、薄利多销就像一个高能的引擎，带着格兰仕微波炉疾速抢占市场。1995年，两岁的格兰仕微波炉跃过众多国外强势品牌的障碍，首次登上了全国销量和市场占有率的榜首。都说“枪打出头鸟”。美、日、韩等国外著名企业纷纷大举进攻微波炉市场，以雄厚的资金、技术及强大的品牌效应全力围攻格兰仕，更有甚者扬言“要在两三年内打垮格兰仕，放倒这面民族工业的红旗”。面对“八国联军”的围追堵截，孤军奋战的格兰仕全面收缩毛纺、外贸等成熟产业，集中精力、财力做微波炉，而这正为格兰仕“总成本领先战略”的实施埋下了伏笔。从1996年的100万台到2001年的1200万台，格兰仕在全球采购下的大规模、大流通和专业化生产，在总成本方面一直保持着日益强大的领先优势。

　　在“努力，让顾客感动”的经营理念和薄利多销的市场战略指引下，格兰仕力排众议毅然发起了6次大规模的降价行动，不仅让微波炉在国内迅速普及开来，还把进步的生活方式和消费理念带给了国人，更通过黑金刚、高效热风对流、数码光波微波炉等一系列高档中价的机型让国人扬眉吐气地站在了国际消费潮流的浪尖。供“吃”的微波炉对国人来说虽然来得迟了一些，所幸的是，我们拥有了掷地有声的自产品牌，她无论从产品品质、市场定位、售后服务上都比进口品牌来得贴心，而且，这品牌不但征服了中国，同时说服了世界。仅仅凭着这个小小微波炉，1999年格兰仕无形资产已经突破了100亿元，令其品牌价值成为中国家电行业中的佼佼者。

　　8年后，当格兰仕把目光锁定混战了十多年的中国空调市场时，看到是一派四分五裂的局面：第一阵营站了近十家国产品牌，难分高下；第二阵营的合资品牌其势汹汹，一个个都是落地有声、气定神闲的国际知名品牌；第三阵营挤着规模在20万台以下的中小品牌，在空调业十余年的争斗中，这一支总是显得“生生不息”。于是，格兰仕激情再起，带着“把普通消费者带入高档空调市场”的宏望，于2000年10月携巨资杀入空调业，自此，国人开始在空调产品上感受到“格兰仕”品牌奔腾不息的战斗力。

　　对于没有市场的企业而言，品牌无异于海市蜃楼。格兰仕就是在赢得消费者、赢得市场的过程中不断发展壮大的。将目光投向消费者中的绝大多数，根据市场需求定位产品，把价格定到买卖双方都能接受的水平上，格兰仕微波炉每年都连番在全国各地掀起抢购热潮。没有格兰仕，家家都买得起微波炉是难以想像的事情。依托专业化、规模化、集约化战略创出总成本绝对领先优势，从而使产品的性能价格比在质量、技术含量不断提升的前提下性价比大大高于同行水平——格兰仕空调在第一个冷冻年度即实现超50万台的销量，并跻身强势竞争品牌行列，同样得益于此。

　　全球制造：“两条腿”灵活迈步

　　没有市场的品牌不可能成为名牌，没有迈出国门的品牌也不可能会成为一个长命的名牌。尽管格兰仕是一个中国土生土长的品牌，却早在全球市场光芒四射。目前，格兰仕微波炉在中国取得七成左右市场的同时，已覆盖了全球200多个国家和地区，国际市场占有率高达35%以上。无论是行业资历、可利用资本，还是生产经验、技术实力，格兰仕与许多洋品牌根本就不在一个级别上，更何况不同国家、不同地区的需求特征、市场环境、政策要求等都可能大相径庭，格兰仕如何将她货真价实的产品带到了五大洲？格兰仕品牌的国际推广，典型地表现为“在什么山上唱什么歌”。

　　“只有世界的，才是民族的。”进军微波炉业之初，格兰仕已暗暗许下了创国际名牌的宏愿。坚持步步与国际接轨，在生产、检测等环节上严格遵守国际ISO9001质量管理标准，使格兰仕微波炉在迅猛抢占国内市场的同时，轻松地拿到欧、美、南非、挪威等地市场的“通行证”。由于产品过硬及其对市场的严密调查和高度关注，格兰仕微波炉在国际市场上势如破竹。1997年，亚洲金融危机爆发，韩国微波炉出口欧洲市场的渠道被欧洲人封死，格兰仕人抓住机遇，在一年间将格兰仕微波炉的市场占有率提升到20%。

　　随着企业规模的急剧扩张和技术的不断进步，格兰仕微波炉在总成本领先上的优势越发明显。然而，产品的国际市场竞争力增强了，品牌重新取向的问题随之而来。大规模制造首先受到的挑战是国外反倾销的管理和诉讼。中国是世界上出口产品受反倾销调查最多的国家，如果因为自身产品价格竞争力太强而引起外国反倾销、反补贴和保障措施调查，从而令企业遭受到巨大的损失，无疑得不偿失。其次，在许多本土品牌异常坚挺的国家和地区，如果强力推广自有品牌，资金风险、市场风险极大。再则，受国际垄断法的限制，格兰仕不得不考虑适当地将部分品牌市场占有率转化为产品市场占有率。

　　随着世界经济发展减速，利润大幅度滑坡，跨国公司们在竞相削减生产和经营成本的进程中，纷纷向别国重新寻找成本最低的制造基地，经过他们的经心盘算，最佳的地点就是拥有丰富廉价劳动力、良好基础设施和规模化大生产能力的“中国制造”格兰仕。利用这个契机，格兰仕将企业定位于“世界名牌家电制造中心”，顺水推舟地对品牌战略进行调整：一边在有基础、低风险的市场通过与有实力的经销商进行合作，以自有品牌进行扩张；一边在多壁垒市场与其他跨国公司合作，利用对方品牌作代工生产(OEM)。

　　借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，格兰仕通过“拿来主义”，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，以低成本构建起对方花了十几年、几十年的时间才可能建立起来的一流生产基地。因此，格兰仕作为全球产业链中的“制造中心”的成本优势脱颖而出。一方面，许多跨国公司、海外经销商争相将生产订单交由格兰仕定牌生产，格兰仕利用对方或海外著名经销商的品牌和网络资源，始终以极有竞争力的价格向对方供应一流的优质产品，促使自已在避开了市场风险、固定资产投资风险的情况下获得了对方现成的市场。另一方面，格兰仕坚持不涉足终端的原则，在全球产业链中只扮演一个出色的“生产者”，最后把产品带给消费者的始终是商家，在消费者和商家面前，格兰仕都是服务者，对消费者提供最好的产品和服务，给商家提供包括产品、营销等在内的最有力“弹药”，从而让消费者的消费风险和商家的经营风险都降到最低——格兰仕的总成本优势、先进的生产力水平综合一诺千金的合作信誉，令越来越多的海外经销商加入到了推广“格兰仕”品牌的行列。

　　中国劳动力的优势，无疑为格兰仕在生产制造环节形成世界最有竞争力的优势奠定了基础。有人担心，给跨国公司做OEM贴牌生产是屈从的选择，是不光彩的事情，没有出路。但是，格兰仕认为，中国劳动密集型制造业，使“中国制造”取代“日韩制造”，是中国当前发挥自已比较竞争优势，逐步实现产业结构调整、产业升级和品牌含金量提升的一个基础和前提。日本前几年在工业制造领域的高速增长使日本企业在国际竞争中也获得了高速成长，实际上，工业制造，包括OEM，这些都是企业不断发展扩张的必经之路，日本、韩国的企业都曾经如此做过。目前，格兰仕已与200多家跨国公司开展了全方位合作。适应中国加入WTO的需要，格兰仕将进一步寻求与竞争对手的产业链合作，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，进而推动企业生产和经营的全球化。

　　两种战略，一种心情。无论是在国内“明推”，还是在海外“暗造”，格兰仕的终极目标都是一个，打造一个属于中国的世界品牌。

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