新华网北京4月4日专电(新华网记者姜岩)

　　一个现代高科技企业怎样才能在竞争激烈的国际经济舞台上立于不败之地？正在中国访问的日本理光公司社长(总经 理)樱井正光先生接受新华社记者专访时谈了他理解的高科技企业经营之道。首先要处理好全球化与本地化的关系。樱井正光 说：“在信息时代，人们不能回避全球化。”他认为，全球化使得消费全球化，即一个产品没有办法只限制在一个地 区消费， 世界各地的人从因特网上可以得到一个企业新产品的信息。因此产品必须能在全球通用。公司经营必须有全球化的视点，否则 就面临很大的生存危机。比如日本NEC曾经占领日本80％的计算机操作系统市场，但随着全球化的进程，美国微软公司的 视窗操作系统目前已经几乎占领日本所有的计算机操作系统市场。因而，一个高科技公司的人才、技术和资本一定要实现全球 化，如果封闭的话，一个企业就会倒闭。与全球化相对应的，本地化也是现代高科技企业应当面对的问题。要在世界各地生存 和发展，高科技企业必须实现本地化。本地化的第一步是向一个国家出口自己的产品、第二步是在这个国家进行产品组装，第 三步实现零配件生产的本地化，第四步是实现人才的本地化，第五步是实现资本本地化，第六步是实现经营本地化，形成一个 完全独立的经营实体。

　　如果协调全球化和本地化呢？樱井正光认为，高科技公司总部要设计出全球通用的产品、销售和服务体制。对于已实 现了本地化的下属企业，应当将总部的通用方针与本地实际情况相结合。每个实现本地化的下属企业领导人之间以及他们与总 部之间的沟通非常重要。全球化与本地化之间是相辅相成的。企业领导人应当在这两者之间寻找平衡点。如果两者之间的关系 处理不好的话，就不是一个好领导。第二，现代高科技企业的竞争关键在于人才。培训人才是非常重要的工作。樱井正光认为 ，过去理光公司采用的“上边讲，下边听”的方式，当然也是一种重要培训人才的方法，但现代企业最需要独创性的人才，我 们现在的思路是，只要公司内有人想干一件事，我们就给他创造条件，如果他们在干事情的过程中遇到困难发现自己知识不足 ，他就会主动地学习。这样培训就发生了变化，原先是“让你学”，现在是“我要学”。第三，在当今竞争激烈的世界，产品 必须实现“亲人”和“亲环境”。所谓“亲人”即产品必须使用方便，易维修，如果一个产品大家需要费很大劲去学习才能使 用，那就不是一个好产品。所谓“亲环境”就是产品的生产和使用过程中必须有利于环境。

　　第四，企业领导人的责任心非常重要。樱井正光认为，当一个企业领导人，不管公司多大，都要有非常强的责任心， 都必须对员工及其亲属以及社会负责。如果有了责任感，一个企业领导人自然而然地就会经营好企业。相反，如果从自己的收 入、地位出发考虑问题，那么想法就会变了，就不会成为一个好的企业领导人。他说：“一心想当社长的人当不上社长，只有 不想当社长的人才能当好社长。”日本理光公司以电子业务为主，开发及生产信息技术系统、办公自动化系统、集成电路及各 类电子零部件，在日本电子行业排名前列。理光在全球拥有员工8.4万，年销售额270亿美元。目前，理光公司在深圳、 东莞、上海、北京有投资，总额超过1亿美元，企业人类3200人。到2001年底，在中国合资企业出口额达到15亿美 元。樱井正光生于1942年，毕业于日本早稻田大学。1966年加入理光公司。曾任欧洲理光公司负责人，1996年任 社长，是历任最年轻的社长。樱井正光先生积极提倡“全球一体化生产及管理”，注重加强与中国各部门的联系，大力推进与 中国的贸易和合作。日本理光公司樱井正光社长是应中国国际贸易促进会的邀请于4月2日至6日访问中国的。樱井正光说： “以我在海外工作近10年的经历，我认为中国非常有潜力。第一，中国拥有13亿人，仅沿海发达地区的几亿人口就构成了 一个非常有魅力的潜在市场。第二，一般外商投资中国看中的是劳动力成本低、基础设施成本低的优势，但我认为这并不是主 要的，我更看中中国的人才，因为人的因素很关键。第三，我看中的是中国人干事业的热情。我从他们的眼神中可以看得出来 ，他们有很大的干劲和向上的精神，这是一个国家迎接世界挑战的一个基本条件。我相信中国7-8％的经济增长率是能够实 现的。”

　　樱井正光认为，理光公司在中国开展业务的30年是与中日邦交正常化的30年是同步的。理光已经在中国实现了第 一次发展战略，即把生产、销售和售后服务在中国实现了本地化，目前正在实施第二步发展战略，即把研发、管理、经营都实 现本地化。(完)

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