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新华网南京4月2日电(记者周放)无锡小天鹅集团围绕企业物流资源整合的一系列举动，在2002年春节前的半
年多时间里，对各相关行业领域造成了前所未有的巨大冲击波。
被动的银行面对无锡小天鹅公司春节前提出的一项要求，来自全国7家商业银行的代表还是感到一种莫名其妙的紧张
。他们前所未有地被一家企业召集在一起，接受小天鹅公司传递的这样一条信息：这家销售规模巨大的家电企业要求获得其中
一家银行的承诺，这家银
行必须做到将小天鹅公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款，当日转到总部的银行帐
户上，谁能做到这一点，就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。
好几家银行因网点不足，或因转帐速度要求太高而无力做出承诺。只有一家基本条件具备的银行愿意作出切实的承诺
，这是一项艰难的承诺，必须进行一系列内部业务调整。
小天鹅因此获得了一个历史性的成功。它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求，而且为他们进行了一年多的新
型物流体系整合划上了一个圆满的句号。
销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处？记者只是得到这样一个说法：“每提前1天可节省22
万元”。
据此分析，抛开小天鹅与经销商之间的货款衔接问题，这22万元可以看成是净利润。小天鹅的流动资金周转因此究
竟能提前多少天，的确是一个很复杂的问题，其中涉及到的核心问题就是物流。
任何人都不难理解小天鹅加快资金周转速度的意图，但在场的银行代表并不清楚小天鹅此举的全部意义。
近两年来，在无锡小天鹅集团正在发生一场前所未有的重大变革，就是构建现代企业物流体系。在各个银行间采取竞
标的方式整合现金流只是这场变革的一部分。
早从2000年开始，小天鹅集团就与广东科龙集团合作，开创了国内最大的家电电子商务平台，并首开产品零配件
国际招标采购的先河，拉开了国内企业物流现代化整合的序幕。在首次进行的国际招标采购中，小天鹅以20亿元的价格，采
购到具有国际一流质量标准和综合服务保障的零部件，降低采购成本近亿元。更重要的是，小天鹅找到了与国际化的企业物流
体系对接的“接口”。
组建“安泰达”2001年8月，小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。中远集团属下的
中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司投资占股60％，科龙与小天鹅
投资占股20％，共同组建了广州安泰达物流有限公司。据了解，这是国内目前屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流
平台。
小天鹅是国内洗衣机行业的龙头企业，每年销售量达260万台以上。科龙集团冰箱销售量每年达200多万台。这
两家企业每年的物流成本超过4亿元。组建安泰达的目的在于：对两家企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家
企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，将主要力量转向技术开发和市场扩张。
安泰达物流公司的组建是一个高度复杂和极具创意的过程。安泰达初期运作是为小天鹅和科龙两家股东服务，条件成
熟后面向社会物流市场。
尽管安泰达公司继承了COSCO的核心物流技术，但小天鹅和科龙两大股东分布在广东和江苏，在辽宁、吉林、湖
北、浙江均有合作企业，产品流向遍布国内外。目前中国还没有一家纯粹意义上的第三方物流供应商。安泰达公司综合物流代
理业务的基本思路是：将主要成本部门及产品服务的生产部门的大部分工作委托他人处理，通过特许代理制，将协作单位纳入
自己的经营轨道。安泰达的核心功能是物流系统的集成。
安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台，整合仓储和运输系统，对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资
流、信息流和资金流进行有效控制和管理，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安
全性等方面对物流系统进行全程监控。
安泰达物流体系的成功运作还取决于许多方面的有效支撑，其中包括业务流程标准化、服务的灵活性、资源配置最优
化，并改进现金流。小天鹅与科龙电器的合作，是对企业供应链的整合，从采购开始经过生产、分配、销售，最后到达终端用
户，已经不再是孤立的行为，而是一条“链”。安泰达的管理目标是整个一条链，而不是一般企业的物流“接口”，或是其中
一部分“链条”。在安泰达看来，物流和企业的全部活动是作为一个整体存在的。这是真正意义上的第三方物流。
安泰达公司是小天鹅与科龙集团物流整合的核心部件。这是一个平台，没有这个平台，这两家企业的物流整合就无从
谈起。小天鹅因安泰达的成功运作，在经济舞台上做出了一系列的戏剧性举动。
江苏物流招标“第一锤”今年1月10日，江苏省国际招标公司举办了一场前所未有的招标会。小天鹅公司2002
年度100万台洗衣机、分布在全国33条线路上的运输合同，委托江苏省国际招标公司公开招标，全国13家物流公司投标
。评议结果，捷利物流、南方物流等10家国内前卫物流企业中标，最少的中标1条线路，最多的中标12条线路。据了解，
小天鹅这次拿出招标的业务量占其运输业务总量的20％，仅此一项，小天鹅直接获益700万元，也就是说投入招标的运输
成本降低700万元。据介绍，小天鹅公司其余80％的外包运输业务量的成本也因此全面下调。据测算，2002年小天鹅
集团销售收入将超过100亿元，可供整合的采购需求近20亿元，通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。这
6000多万元可以看成是净利润。
春节前夕，记者走进南京市最大的家电商场苏宁商厦看到，洗衣机商场顾客寥寥，一个售货员告诉记者：今年受暖冬
影响，洗衣机销售旺季不旺。实际上，家电产品陷入价格战泥潭早有时日，利润空间越来越小，在洗衣机市场，3％的利润率
已经使企业遥不可及，而小天鹅通过物流招标一项，使利润率提高了4％。这还是初步的。根据安泰达的业务发展指标，整个
物流体系全面运转后，成本将降低10％以上。这是一个巨大的利润空间。结论是：小天鹅通过物流整合，已经在家电市场竞
争中完成了一个急速回旋，跳出了价格战的泥潭。换句话说，小天鹅感受到的价格竞争压力突然消失了。
利润空间倍增仅仅是小天鹅整合物流带来的最直观的结果之一。以此为标志，小天鹅初步搭设起信息流、物资流、资
金流一体化的企业物流新概念的框架。物流整合对小天鹅公司的全部意义已经超越了其企业自身。有专家评价说，小天鹅企业
物流体系的建构可以被看成是中国企业在继管理改造、企业制度改造后的又一次新的革命，这就是物流革命。(完)
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