美国著名营销大师科特勒日前提出，中国零售商应当聪明地利用其中国优势与巨人联手进入美国折扣市场，收购凯马特。其理由有两点：一、凯马特在美国的败落留下巨大零售缺口，连沃尔玛也无法填补这一缺口，中国零售商应乘胜追击；二、“MADE IN CHINA”在美国很有市场，中国可以凭借提供供应链价值占据一席之地。

　　科特勒有关“收购凯马特”的精彩创意甫一出街即惊动四座。它再次让正在急速扩张的中国众零售商们突然明白了另一可能：如同跨国零售企业将在中国获得更大的自由一样，中国的零售企业也可以自由地参与全球零售业的竞争。但非常可喜的是，我们看到，中国零售商已从凯马特的危机中提前嗅到危机，剔去了些浮躁，更多了一份理性。专家认为，无论从资本储备，还是从管理实力，中国零售业界够得上收购凯马特的巨无霸，目前还未诞生。

　　科特勒大师提出的“用10%的份额与欧洲或者美国本土的零售商合作，可以使凯马特在美国的资产重新运转”尚值得推敲，而理论联系实际，中国零售商眼下最紧要的是如何奋力保住“自家八分地”，又何奢谈“在西方成熟的市场上进行零售后重新杀回东方市场”。

　　首先，以中国之大，现今谁又够实力与外商匹敌联手收购凯马特？收购一个企业，不仅仅是资产的运作，更重要的是管理的能力。中国本土市场尚未诞生一个在管理、规模上很强的零售巨人，若再谈到陌生的美国市场、与外国先进的管理技术较量，就无异于痴人说梦。相反，必须引起警惕的是，中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%，单纯的地盘扩张战略已风险日高。

　　其次，“淮南为橘，淮北为枳”，恐怕没有哪一种行业比零售业对“本地化”的要求更苛刻。而以中国地域之大、消费层次之多、文化差异之大，中国零售商尚不能完全领悟和应对，又何况走出国门呢？沃尔玛在德国之艰难，在于它无论对于供应商的古板、消费者的惯性都没有做好准备。在中国，沃尔玛同样碰到重单品、轻品类、人力成本居高不下、快速应变能力减弱等难题。

　　另外，尽管中国零售业中不乏豪杰或枭雄。但令人遗憾的是，他们或是走到半途已筋疲力尽，或者见势不妙迅速鸣金。曾借助郑州商战脱颖而出的亚细亚，全国布局很快折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽；“上海一百”版图先扩至六合路，后又收购了浦东八佰伴的大部股权，并溯江而上至重庆。纵然如此，利润仍未能水涨船高。

　　规模的扩张并非只是数字的叠加，而必须是整个运行机体、整体素质的提高与和谐。尽管面对“如狼似虎”的外资零售巨头，通过扩张以强大自身肌体是必要的，但并非所有的扩张都能达到预期目的。在零售业这个“快鱼吃慢鱼”、“大鱼吃小鱼”的竞争势态中，企业发展到一定程度，就像一个学着走稳的孩子突然想奔跑一样，有些企业过快膨胀，当超出自身管理能力和资本实力时，就会出事。

　　对于中国零售企业来说，眼下最紧要的不是跨出国门高唱凯歌收购凯马特，而是以凯马特为镜，以历史为鉴，保持清醒头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新！金杜

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