价格战究竟是“害群之马”，还是“千里马”？价格战究竟是“低层次竞争”，还是“最根本竞争”？价格战究竟是“常规武器”，还是“核武器”？打价格战，还是打价值战？在格兰仕微波炉十年大庆之时，在格兰仕畅销空调全线降价之际，格兰仕集团经过长时间的搜集整理，归纳出价格战十大新论——

　　一论：价格黑榄论

　　关注中国的经济不能不关注珠三角，关注珠三角；就不能不关注顺德家电：据不完全统计，顺德目前已经集中了中国家电总产值的15%。在这片面积狭小的土地上拥挤着格兰仕、美的、科龙、万家乐、万和、康宝等全国乃至世界著名家电企业。然而，在十几年前，这里还是一个以打鱼卖虾，种菜卖花为主的农业县，正是紧紧抓住世界产业转移的有利时机，顺德人洗脚上田，从最低端的加工制造做起，比如格兰仕，在创业者梁庆德的带领下从做鹅毛掸子开始，然后转产微波炉，再上空调，一步一个脚印，从“中国制造中心”走向“世界制造中心”，年销售收入由不足1亿元发展到68亿元。

　　探寻格兰仕的迅速崛起，就不能不说说当地的“经济生态”：在南国有一种植物叫黑榄，与橄榄相对，它在不同的生长期，会长出不同的植物，呈现不同的景观，最后形成一个层次分明，错落有致的“空中花园”。

　　据植物学家介绍，黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。

　　回顾格兰仕走过的历程，我们不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：鹅毛掸子--羽绒制品--微波炉--空调、小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园”。格兰仕掌舵人梁庆德称之谓创业三部曲，即发展初期的拿来主义；初具规模后的一流主义；走上发展快车道的平民主义。

　　纵观中国微波炉市场波诡云谲的变化，1997年是一个分水岭。在此之前格兰仕的优势并不明显，但在这一年格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，在一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量达到300万台，占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人”。

　　格兰仕何以有勇气打出垄断一词？这背后的支撑便是规模优势，专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势，筑起了强大的市场壁垒。在多次绞杀竞争对手的价格战中，格兰仕坚定不移采取了薄利多销的刚性营销策略，通过市场清理战，将同行小企业逼到亏本经营状态和拱手放弃，这就是当别的企业东一锤西一棒的时候，格兰仕的专业化战略制造出的杀伤力。选择单打冠军为目标，梁庆德当时很清醒地认识到：韩国三星的年销售额800亿美元，而格兰仕一年才20多亿人民币，也就是说，占市场份额近7成的格兰仕在整体实力上还不及占市场份额5%以下的三星、夏普、松下等跨国公司的一个零头。规模的巨大差距决定了格兰仕不可能与外国对手展开全面竞争，只能集中力量，攻其一点。以规模说话，靠市场发言：一方面是甩开了竞争对手，还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源；另一方面，迅速形成规模以后，价格和技术的优势又使一些没有竞争力的企业不会贸然进入，从行业整体上遏制了“入侵者”投资规模的扩张。梁庆德认为，成功的市场和产品定位，是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。

　　如果说，格兰仕在“梁庆德时代”是以“橄榄型”挑战“哑铃型”——即以两头小(品牌小、网络小)中间大(制造大)的橄榄型迎战跨国公司的两头大(品牌大、网络大)中间小(制造小)哑铃型，实现了梁庆德的经营理念：“我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。薄利多销、货真价实是企业核心竞争力的核心要素之一。我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。”那么，格兰仕新掌门人梁昭贤能否将微波炉的神话在空调业里重演，从而带领格兰仕由“中国制造”走向“世界制造”，由“橄榄型”走向“黑榄型”，实现“努力，让顾客感动”的平民主义呢？

　　二论：价格武器论

　　每年的春天，既是农民插秧播种的季节，也是靠天吃饭的空调业预热炒作的尖峰时刻，从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金。

　　蛇年刚过，空调业已是砺兵秣马，黑马嘶鸣，格兰仕空调更是一马当先，发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，打响空调降价“第一炮”，近20款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达35%，其中1款1.5匹分体机一步让利1055元。

　　对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

　　从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模——降价”；“降价——规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢？老俞解释为“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。所谓的“巧妙”就是企业的谋略，老俞讲过一个“石头汤”的故事：一个穷人以烘衣服为由，到富人家，提出要借锅煮一锅石头汤，热心的厨娘给了穷人盐、豌豆、香菜甚至还有收拾到的碎肉末，结果穷人扔掉了石头，美美地喝到了一锅肉汤。

　　本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其它零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。

　　对于此次空调降价，老俞又有新解：千里马常有，而伯乐不常有。“降价”本是企业布局中普通的“马”，但在格兰仕“伯乐们”的精心调教下，这匹普通“下驷”却能在“马走日字象飞田”的对弈中，变成纵横驰骋，能征惯战的“千里马”。格兰仕靠的就是——“柔道经济学”和“规模交易论”。

　　所谓“柔道经济学”，就是要用弹性、速度与不正面交锋以对抗强敌，换言之，就是转移战场，创造商机。去年格兰仕空调年销50万台，今年格兰仕空调锁定的产销规模是180万台，其中外销占2/3，内销占1/3。今年一月份，格兰仕在欧洲空调市场打了一场漂亮的开门红，仅法国一个客户的一个订单就达近4万套。作为空调行业生力军的格兰仕空调在出世不到一年之后，就开始畅销欧洲中高端空调市场，令一些欧洲空调厂家以及日本韩国空调厂家都备感格兰仕这一中国制造模式的强大压力。首先，以高效能、高品质的产品顺利地拿到了欧盟CE认证等出口通行证。其次，在通路上，基于与格兰仕微波炉的长期的良好合作关系，一大批海外经销商对格兰仕空调充满信心，因此令格兰仕空调一起步即有了通畅的出口渠道；同时，格兰仕定位于“全球制造中心”，吸引了许多跨国公司争相将生产订单交由格兰仕定牌(OEM)生产，促使格兰仕在无市场风险的情况下获得了大量现成的市场。

　　所谓的“规模交易论”，著名的诺贝尔经济学奖得主科斯认为，经济学的基本假设及核心是利益最大化和成本收益分析，办企业的目的就是告诉人们，少胡思乱想，就在这里交易，节约你的成本。格兰仕就是这一理论的忠实践者：据介绍，此次格兰仕空调大幅降价的动力主要来自于全球化采购和自动化生产线的规模生产。一方面，格兰仕凭借品牌的国际信誉度和规模化采购，使国内外原材料供应商纷纷向格兰仕抛出绣球，自愿与格兰仕一起分担成本压力，通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价，格兰仕以最优的价格采集到了最优质的元器件、零部件；另一方面，从跨国公司低成本引进的专业化生产线快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅提升。

　　尝一脔肉而知一镬之味；观瓶水之冰而知阴阳之变。从格兰仕的持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价上规模，通过规模再降价，构筑经营安全线；然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术安全线；从而形成一个“中国制造”的良性循环。格兰仕的发展历程，不仅是观察珠三角经济的“风向标”，而且也是透视中国经济的一张“晴雨表”。

　　时下，家电业的跨国巨头纷纷抢滩中国，国内家电企业品牌不响，技术不硬，资金不足，竞争乏力，在这场中外家电业的对局中，中国家电业如何能以自己的“下驷”对别人的“上驷”，以自己的“中驷”对别人的“下驷”，以自己的“上驷”对别人的“中驷”，从而以弱胜强？格兰仕的“柔道经济学”和“规模交易论”是不是值得我们多加思考：降价是究竟常规武器？还是核武器？

　　三论：价格珠峰论

　　从自然界来看，没有青藏高原就没有喜马拉雅山，没有喜马拉雅山就没有珠峰。要想成为珠峰，首先要成为喜马拉雅山；要想成为喜马拉雅山，首先要成为青藏高原。珠峰之所以没有萎缩，而是越来越高，就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压，化挤压力为上升力，化牵引力为爆发力，通过缓慢的、持继不断的的自然增长，加上爆发的突变，造就了今天的珠峰，这就是珠峰生成的原理。同样，从企来的成长来看，也有一个“珠峰原理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持继不断的的自然增长，加上爆发的突变，然后才能成为高手之林中的顶级高手。

　　从企业的地理位置来看，格兰仕座落在世界的制造中心——珠江三角洲，犹如中国经济的“青藏高原”；从产业的聚群来看，格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇，好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”；在这样的“聚群”经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力，一方面，它可因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择空间，不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。

　　由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；但这些只是自然增长的先天条件，格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力——培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。目前，已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力，蓄势等发的“爆发突变”阶段。

　　加入WTO后，跨国公司把全球制造基地迁至中国，顺手也将中国变成世最大的生产中心和研发中心，生产中心移师中国寻求的是廉价工人，研发中心放到中国寻求是廉价的科技人员，二者在质优价廉上并无本质区别。未来的竞争本质上仍然是成本之争，格兰仕过去的比较优势：廉价的劳动力、土地、资源成本会不会丧失？格兰仕常务副总梁昭贤认为，关键在于对自己、对竞争对手能否有一个全新的认识，因为过去的经验很少能放大到明天。因此，格兰仕要真正实现扁平管理，减少环节，提高效率，消灭官僚，把成本控制到最低，争夺行业“主控权”。

　　家电业是一种劳动密集型产业，与人的生活联系紧密，市场巨大，尤其是像中国这样的人口众多的国家，原材料能够完全自给，低成本非但没丧失比较优势，相反随着中国经济的增长而变得更有竞争力，顺德家电业已具备了在全球家电业异军突起的条件，20世纪60--70年代，世界家电向日本转移，诞生了索尼与松下；20世纪80年代，世界家电向韩国转移，造就了三星与LG；如今，世界家电纷纷转向中国，以格兰仕生产微波炉十年积聚的经验和强大的制造能力来看，完全有能力通过对家电业的资源整合，成为“世界制造中心”的领跑者。

　　四论：价格治水论

　　提起举世闻名的景区都江堰，人们对李冰父子开创的都江堰水利工程充满敬意，每年开堰放水时，当地人都要在景点“二王庙”烧香跪拜，对他们留下的治水三字经“深淘滩，低作堰”以及八字格言“乘势利导，因时制宜”、“逢正抽心，遇湾截角”、“挖槽通水，束水中流”等治水经验佩服得无体投地，至今“天府之国”的川西平原还在享受着李冰父子的恩惠。

　　据介绍，都江堰水利工程由三大主体构成：一是鱼嘴，上游的岷江水流至这里开始分为内江和外江；二是飞沙堰，用于溢洪排水，三是宝瓶口，控制水量。这三大主体构成了都江堰水利工程的良性循环：既可以排洪灌溉，又可以发电养鱼，完全“道法自然”，充分利用自然的规律，造福子孙万代。

　　在家电业有一句很流行的顺口溜：“俞尧昌的嘴，倪润峰的腿”。此话怎讲？大家知道，这两家企业都以“价格战”著称，长虹靠“价格战”打出“彩电大王”的称号；格兰仕以“价格屠刀”纵横海内外，因此有人说，伴着俞尧昌嘴里发出来的不仅仅是烟雾，还有“价格战”的硝烟；伴随倪润峰的脚步到来的，不仅仅是老倪的跛腿，还有行业的方向。所以，跑家电的记者有一个共识：盯着老俞的嘴，跟着老倪的腿，肯定有好戏可看。特别是格兰仕对价格战出神入化的运作，从治水的角度看，格兰仕持续不断的降价战略就是都江堰治水的“现代版”：如果将中国家电行业看作是一条大江，格兰仕看作是都江堰；那么，价格就是“鱼嘴”，价格战就是“飞沙堰”，规模就是“宝瓶口”。

　　从格兰仕持之以恒的价格战来看，通过价格“鱼嘴”可以将中国家电竞争分为两大流派：一派是高价竞争；另一派是低价竞争。格兰仕坚持走低价路线，然后通过价格战的“飞沙堰”，溢洪排水，大浪淘沙，将没有竞争力的弱势企业淘汰出局，再通过规模的“宝瓶口”不断地调节价格，一浪接一浪地“降价——规模”；“规模——降价”循环使用，周而复始，最后形成“道法自然”的良性互动。

　　从微波炉来看，格兰仕就是采用了“深淘滩，低作堰”治水运作模式：当微波炉生产规模还不足够大时，格兰仕就“深淘滩”——拚命扩大生产规模，当规模足以支持打价格时，格兰仕就“低作堰”——将“降价革命进行到底”。因此，格兰仕的价格战就是“战法自然”，就像李冰治水惠泽“天府之国”一样，梁氏父子通过价格战，将格兰仕微波炉送入千家万户，将千百万家庭妇女从“烟熏火绕”中解放出来。

　　从空调来看，格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间，但通过近一年的实践，格兰仕的竞争力就很快能得到体现。2002年，格兰仕“乘势利导，因时制宜”，迅速通过价格的“鱼嘴”调整内销与外销的比例：产销目标180万台，其中2／3出口，1／3内销，以外促内，用外销的优势，配合国内市场的价格战，上规模，降低成本，从而再次形成良性循环：做“全球空调制造中心”，用规模去降低成本，用低成本进一步扩大规模，让利消费者，让利经销商。

　　市场竞争如逆水行舟，不进则退。水能载舟，亦能覆舟，格兰仕高层坚持在市场竞争中将“价格战进行到底”，一如继往地“深淘滩，低作堰”，造福于民。

　　五论：价格不败论

　　从风云激荡的家电业打拚出来的英雄们，有一个“东方不败”情结：由于中国人在传统上强调“成王败寇”，使得家电英雄们习惯于只寻求成功，不希望失败，特别是成功后，更害怕失败，生怕一着不慎，满盘皆输。因此，在成功一次后，迈出第二步时，“只许成功，不许失败”变成了家电英雄心中挥之不去的“情结”。

　　在金庸的笔下有一位能将一块钝铁、一把木剑也舞成打遍天下无敌手利器的顶手——独孤求败。翻开当下的家电英雄谱，敢以败求胜，将成功看为成事的副产品，然后以“专业化”的心态去做“多元化”的事业，不计成败得失的大英雄，屈指可数，格兰仕无疑是其中之一。

　　在中国，有三个家电产品做到了世界第一：长虹彩电、美的电风扇、格兰仕微波炉。前二家都是上市公司，多多少少都得到过政府资源的支持，而格兰仕却是梁氏父子“从鸡毛掸子--羽绒制品--微波炉--空调、小家电”，小米加步枪，苦打苦拼，一手整大的。有关格兰仕的成功经验，专家学者从方方面，进行了总结，但无论怎么总结，格兰仕却始终“像雾像风又像雨”、“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，就像一粒煮不烂砸不碎的“怪味豆”，耐人寻思，意味深长。

　　但在格兰仕发展的过程中，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。降价之于家电业，是一个被大小品牌使惯的营销手段，然而就像一把利剑被握到不同层次的武林人手里，可能会产生天差地别的结果：有的人剑还没握稳，已经令自己元气大伤；有的人尽管能舞弄两下，最后也是重则损耗内力轻则伤筋动骨；而兼具深厚内功和熟练剑招的高手，可以剑转乾坤。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，格兰仕却是决不会被错漏的。作为空调业中的新晋品牌，2月，格兰仕发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%；降幅之大，引来业内一片骂声，但是，格兰仕就是在骂声长大，在刀剑中强大的一代天骄，绝不会因几个敌手的辱骂与恐吓而退却，继2月份刚刚对高档空调“动刀”之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达25%，直逼中低档价格底线。2001年的中国微波炉市场，格兰仕独占其七，对于它在微波炉市场的再次降价，就连追随了多年的对手也连叹“捉摸不透”。

　　市场竞争与江湖之争一样残酷，但对生活在市场经济时代的现代人来说，他们是幸运的，他们尽可以让行侠仗义者去独挡“血雨腥风”，而只要坐享强者“春风化雨”式的柔情。

　　六论：价格虎狼论

　　在国内，格兰仕以善打价格战扬名，获得了“价格杀手”的绰号；在海外，格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”树威，获得了“中国狼”的绰号。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻性，三是群体奋斗。华为总裁任正非有句名言：“企业就是要发展一批狼。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻的狼，又要有精于算计的狈。只有这样，才能在激烈的国际竞争中生存下来。”而格兰仕副总经理俞尧昌则称，格兰仕的模式就是“美食城模式”：即构建“全球制造中心”的平台，通过大规模化、专业化、集约化，获得成本优势和速度优势，吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，无论你是做美国快餐、日本料理；还是做四川小吃、兰州拉面；在格兰仕这里都会做得更好、更快、更价廉物美，这样格兰仕便可以横扫千军，全盘通吃。无论本土化还是国际化，格兰仕打的就是这样的“铁算盘”。

　　如果说，过去格兰仕是微波炉行业一匹富有攻击性的狼，那么，现在格兰仕要凭借其过去的“遗传基因”成为空调业中的一只虎。在过去的一年里，格兰仕凭借强大的制造优势和速度优势，累计销售空调50多万台，在龙争虎斗的空调业虎视眈眈，气势逼人。因此，有人说，格兰仕正在克隆当年微波炉成功的经营模式。

　　　除了产品的高品质、高性能和个性化，格兰仕空调的性能价格比高为其吸引大众、迅速扩大市场占有直接排除了障碍。人们或许知道，是规模化生产为格兰仕空调带来了成本优势，但是，一般消费者却很难想象得到，仅仅在格兰仕空调诞生一年左右的时间里，已有数十个国家和地区的消费者与他们一起享受到了格兰仕空调的物超所值。

　　格兰仕高层表示，随着企业产业升级，将把这种经营模式由“中国制造”中心延伸到“全球制造”中心的企业战略中，进一步寻求与竞争对手的产业链合作：一方面，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，加大核心技术的创新力度，掌控核心部件的制造能力，提升核心竞争力；另一方面，进一步加强对全球家电制造生产力的整合，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，有效地推动企业生产和经营的全球化。

　　从眼下的市场情况看，格兰仕空调出口势头远远盖过在国内市场创造的“淡季不淡”景象，2001年4月份推出的第一台不锈钢豪华空调开始在全球市场“燎原”，这种由全新COF技术武装、高级不锈钢精工打造室外机的新型空调在环保意识极强的欧美国家，几乎毋须厂商推广就赢得了市场的热烈回应，迅速成为需求主流之一。

　　老虎之所以能称霸森林，是因为老虎有力量、有速度并深知精确目标的动物，它在逐食时，能未卜先知对方逃跑的方向，并以最快的速度捕获猎物。因此，老虎经常竖着耳朵，倾听周围的动静，随时准备以10倍速的速度出击。在空调业的丛林中，格兰仕是这样一只上山虎，不捕到猎物，决不罢休。

　　七论：价格鲨鱼论

　　　2000年9月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又波的大浪：

　　2001年3月格兰仕一气推出数十款豪华空调；2001年6月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001年8月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破；12月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价50%，同时推出“8个不降”(质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比)等活动；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章，并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。

　　格兰仕为什么要这样不停地兴风作浪，搅得家电业不得安宁？一位业内人士从鲨鱼习性的视角进行了分析：因为鲨鱼这位凶猛的“海底霸王”没有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像石头一样沉入海底，再也无力浮起，只有死亡的命运。为了避免这样的结局，鲨鱼的一生都要不断地游泳，不断地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前进之时，便是生命终止之日。因为不断地前行，耗费的体力需要更多的食物来补充，而对食物的需要使得它更多地捕猎，这又要它变得勇猛，而前进与捕击中，良好的体力已经练就成形，体质也进一步增强，它就更加无敌，为其不停地游动打下基础。这样一种相互影响、相互促进的关系，便完成了：因为没有鱼鳔，鲨鱼就必须成为海洋里的霸主，否则，那里便将没有它的生存空间，生理上弱点，反而促成了它的强劲，压力与动力，双向能量的发挥，造就了一代枭雄。

　　因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”，“搬来主义”；因为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此，格兰仕钟情价格战，就像鲨鱼没有鱼鳔，就必须成为“霸主”一样，如今，格兰仕又要发起空调业的“珠峰行动”，其最目的就是要动一动空调业“奶酪”，否则，就没有自己的生存空间。

　　八论：价格大鳄论

　　全世界的鳄鱼大约可分为25种，其中以分布在东南亚一带的湾鳄最为凶狠：它疙瘩不平鳞片、深长宽阔的嘴巴、七八十颗尖牙利齿、冷漠凶猛的眼神，再加上神出鬼没的行踪，使人一见它就不寒而栗。

　　鳄鱼大都有独占地盘的习性。地盘是鳄鱼寻找食物与吸引异性的场所，因此，绝对不允许其他鳄鱼的闯入。鳄鱼不但视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速，因此，是捕猎的佼佼者。它的嘴巴与尾巴则是猎食其他动物的利器。以非洲的尼罗鳄为例，它不但能够用尾巴把一头几百公斤重的野牛用嘴巴拖入水中支解吞食，而且能用尾巴一扫，把还在河边喝水的大羚羊击晕吃掉。有时强壮如老虎与豹，也经不起它尾巴的一扫而倒地，因此就连狮子、大象等庞然大兽也畏惧它三分。

　　鳄鱼的牙齿非常锋利，不论猎物或打斗，鳄鱼的牙齿一旦咬住之后，绝不轻松口，鳄鱼咬住不放的习性，是其捕猎成功的关键所在。

　　从鳄鱼以上种种习性，不难发现它以下几大特点：一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，全力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。

　　从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。企业战略通常分为三种：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是迁都，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。

　　格兰仕认为，像微波炉、空调的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4-5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6-7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样，通过高级的OEM( Orignal Equipment Manufactuce即原始设备制造商)生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的MBA案例。

　　九论：价格杀手论

　　如果你想发财，请投资中国家电；如果你想破产，请投资中国家电。中国家电到底是个什么东东？近日，中国外经贸部经济研究院资深研究员马宇撰文指出：“中国家电作为典型案例的价值就在于，对每一个问题几乎都有截然相反的观点，而每一个观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是，中国家电风光了这么多年，论战了这么多年，直到目前，主流观点却几乎都是错误的。特别是关于价格竞争，无论是政论、企业、业内、业外，理论家、消费者，也基本形成一致，中国家电的价格是低层次的恶性竞争，不应再搞了，应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。又是似是而非的论调。价格竞争是市场竞争的最基本手段，并且是各种竞争的集中和最终体现，何来低层次一说？你有资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你有品牌、服务，能够拥有高市场占有率，为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提供条件——而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被淘汰。如果有人把偷工减料、降低质量也当作价格竞争或归罪于价格竞争，只能证明他的无知或别有用心——因为那已经属于商业欺诈了。中国家电的荒谬在于，对不该做的政府、企业都乐此不疲，对该做的却从来做不到点上；合理不合理的、合法的不合法的的价格战都打了，却没有产生应有的效果。可这不能证明价格竞争的低级或者错误，也不能证明市场机制的失灵，而恰恰说明中国需要自负盈亏的市场主体——企业！看看中国家电的龙头企业，再看看成千上万的中小家电企业，有几个是把最基本的产权题搞清楚了的？不管是国有的还是集体的，不管是上市的还是管理层收购的甚至包括很多合资的，企业发展的最根本问题绝大多数还是个死结。产权的模糊以至扭曲导致了一切的扭曲，所以才该死的不死，该合理的也不合理了——谁能陪着不怕亏损、有今天不管明天的国有资本玩呢！”

　　对于马宇先生只看中国家电“甜饼圈空洞”的悲观论，格兰仕对中国家电却持乐观论——“空洞外是甜饼”：首先，格兰仕产权清晰，其次，格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断的大幅降价，搅动家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势、构筑一流的生产力水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。

　　空调是一个成熟产业，在全球已发展了几十年，在国内同质化现象十分严重。格兰仕当然不会简单地做跟随者，因为这是没有出路的，所以，格兰仕美国研究中心成功地开发了许多世界首创的高科技高档空调，例如不锈钢空调、带湿度控制空调等等。

　　总之，价格是价值的表现，不应隔离开。当然有些假冒伪劣产品的价格也很低，但不能理解为低价的东西一定是低质的东西，问题在于比较的平台和标准的选择，同一个企业高档高价是正常的，不同企业高价不一定是高档、高价值的东西，原因是生产力水平不同，策略选择不同。生产力水平不同，大家容易理解；关于策略选择，有的企业采取高价高促销，有的企业采取低价渗透，同样可导致消费同样水平的东西，价格支付会不同。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力诉求的方向和努力拼搏的目标。

　　从竞争对手的角度看，格兰仕是凶猛残忍的冷血杀手，但从消费者的角度看，格兰仕又是一个有情有义的“慈善天使”：将曾经高达千万元的微波炉做成了几百元的大众日用品，如今做空调，也一样做到“努力，让顾客感动！”。

　　十论：价格屠夫论

　　中国历史上的第一屠夫，当数汉高祖刘邦手下手第一勇将樊哙；中国家电业的第一屠夫，要算价格竞争刺刀见红的格兰仕集团。全球微波炉第一巨头，中国家电出口第二强的格兰仕缘何获得如此不雅的绰号？

　　十年前，中国微波炉市场的第一代霸主，并非时下全球第一的格兰仕，而是港资设在顺德的蚬华公司，当时其微波炉产品主要是出口，对国内市场促进不大。中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志。

　　1992年以做鸡手掸子起家的顺德人梁庆德组建格兰仕电器有限公司，并斥资400多万美元引进当时最先进的微波炉自动生产线。2个月后，第一台格兰仕微波炉下线，由于当时的消费者还没有微波炉概念，商家不买账，1993年格兰仕微波炉销售还不到1万台，当时的“老大”蚬华讥讽格兰仕是“盲人骑瞎马”；惠而浦也断言：不用他们出手，不出一年格兰仕就会玩完，没想到，梁庆德在厂区正中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面，要求格兰仕人每天上班之前到牌前集合，默想两分钟，梁庆德动情地对员工说：“什么时候能摘下这些牌子就拜托大家了。”

　　1995年，众多技术、营销、管理人才受格兰仕的精神感召，终于南下广东，加盟格兰仕，梁庆德如虎添翼。格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连销反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后格兰仕又组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。

　　面对格兰仕的咄咄逼人之势，“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。当时惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。从当时竞争态势看，蚬华--惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但是合资后的蚬华--惠而浦偏偏却上患了“优柔寡断综合症”，内忧外患，矛盾重重，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。梁庆德获悉蚬华--惠而浦的“病症”后，当机立断，组织最强阵容，每一个半月推出一套重点针对蚬华--惠而浦的全新价格战，主动出击。格兰仕一轮又一轮的价格战，彻底打乱了蚬华--惠而浦的阵脚，打得它无力招架，只好沿着格兰仕设下的局疲于奔命。

　　1995年年终盘点，格兰仕微波炉销售20万台，市场占有率升至25.1%,以0.6%的微弱优势首次盖过蚬华--惠而浦，荣登微波第一宝座。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华--惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走做出口的老路。从此，格兰仕成了微波炉的代名词，“价格屠夫”的绰号也不胫而走。如今，格兰仕又将这一屡试不爽的价格战入空调竞争中，并进行了新一轮的绞杀：2002年，“黑马”格兰仕要上演一出“千里走单骑，过五关斩六将”的空调大戏，规模上一上，价格让一让，将价格战进行到底，彻底击穿高价空调的底线，让老百姓得到更多的实惠。

　　从格兰仕的一系列市场表现来看，格兰仕远非我们所想象的只是一个好战的武夫，而是张飞绣花——粗中有细。“张飞”只是其面子，而里子却智慧的“孔明”。但是，天下没有永远不败的英雄，诸葛亮有街亭失守之痛，拿破仑有滑铁卢惨败之苦。格兰仕欲做掀天揭地之事，注定要向薄冰处走去，愿格兰仕一路走好。

　　背景

　　格兰仕降价备忘录

　　1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。

　　1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。

　　1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式壮势进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达到60%以上。

　　2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。格兰仕方面称，前几次降价主要在拓展市场，此次是在拓展市场、回报消费者的基础上，进一步净化市场，这也是基于企业经营安全度的考虑。(与前几次价格战有所区别的是，这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。支持降价的产品包括黑金刚、智能型遥控遥感等顶尖机型，大赠送礼品价值急追微波炉市场价，部分黑金刚机型零售价不过800多元，配送品价值就达600多元。)

　　2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。

　　2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。

　　2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

　　2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。

　　2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。

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