中新网北京3月18日消息：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”当这些话从号称“不倒翁”的娃哈哈集团总经理宗庆后嘴里说出来时，便尤其使人信服。

　　宗庆后先生3月15日在山东大学的演讲中讲述了娃哈哈集团在“内忧外患”中发展壮大的历程，同时也是中国民营企业在入世后迎接国际化竞争的挑战的宣言。

　　基于一种综合战略的娃哈哈模式，主要依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡。另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。

　　娃哈哈集团十几年来在产品布局和产业布局上，始终围绕市场需要，不断加快实现在各项产品的销地就地生产，在扩大规模的同时不断降低成本，达到一定规模的同时，也就形成了一定的进入壁垒。

　　在与跨国公司进行竞争时，宗庆后先生首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。

　　跨国公司的软肋来自它对利润无止境追逐的本性，非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以可口可乐和百事可乐(两乐)为主。但是随着两乐地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。深谙东方文化的宗庆后却深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党和一个被称为“联销体”的市场营销策略和营销网络。

　　在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。

　　娃哈哈的另一个经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

　　初步成功的宗庆后没有小富偏安，他看到了大趋势，知道要搞国际化、学习跨国公司最彻底的办法就是资本国际化，但在外资要求控股时，老宗则坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。1999年，娃哈哈集团通过改制，实现了管理层持股，进一部消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司治理结构健全的现代企业。

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！