本报特约记者杨慧萍台北报道

　　1991年，俞国定离开正一片火热的证券业，决心加盟《商业周刊》。但当他到《商业周刊》了解真实情况之后，不由吃了一惊：《商业周刊》经营了将近5年，却仍处于苦撑待变的状态，单月收入像人打摆子，时好时坏，全年收入入不敷出，在同类杂志中的排名也进不了前三位。按照一般情况，一本杂志过了5年还没有赢利，就可以关门大吉了。

　　但是他已经答应了金惟纯，往回走，反悔，似乎不是俞国定的风格。怎么办？俞国定认为，作为一个商品，要求《商业周刊》的内容本身立即改变已经不大可能。因为没有足够的资金，自然也不可能找到合适的人选。当时他便提出了一个阶梯理论：广告和发行是一份媒体的两只脚，《商业周刊》要往上走，就得抬起脚。但究竟是先抬广告这只脚，还是发行这只脚？这涉及到媒体经营基本面的问题。

　　广告部和发行部卖的是不是同一样产品？

　　媒体的发行部和广告部卖的究竟是不是同一样东西？一般人都会回答当然一样，不就是这份媒体本身嘛！但俞国定认为不是。一个读者买一份报纸，那是因为认同这个媒体的价值观，广告主在你这里刊登广告，那是因为你的读者刚好符合他们商品的诉求对象。所以，发行卖的是媒体的内容、价值观，广告部门卖的却是一份媒体的读者。媒体要想生存，增加广告收入，最需要下功夫的是你的读者。

　　当时，《商业周刊》在台湾财经杂志中排名才处于第五、六位。广告业主怎么会愿意在这份刊物刊登广告？企业都有自己的广告预算，一般只会选择前几名的媒体，对于排名在后的媒体自然缺乏兴趣，除非有足够大的广告预算和足够好的关系。

　　俞国定决定重新定位，从描述刊物读者入手。大多数的媒体都会选择这样的字眼：读者大专以上学历的占到多少？读者年收入平均处于多少？读者年龄介于多少之间？等等。大众化的描述，只会让一份本来就不出名的杂志更加不起眼，更加没有市场。

　　当时的《商业周刊》与其他媒体不同的地方究竟在哪里？看来，它需要寻找一种新的能被读者认同的定位。最后经过比较，俞国定得出一点：《商业周刊》是台湾惟一一本年售价高达4000块台币(约合人民币1000元)的财经杂志。看起来，这似乎并不是优点，只能反映出《商业周刊》价格昂贵，反而不符合物美价廉的市场原则。不过，反过来思考，读者愿意花一笔不小的钱——4000块新台币——来买一年500万字的文章，这样的杂志与其他的相比较，究竟有什么不同？这种不同被提出来了。之后，这个不同，成为《商业周刊》说服广告业主投放广告的根本依据。

　　读者为什么不买、不订《商业周刊》？

　　俞国定将订户分成了三个池塘：第一个池塘——不看《商业周刊》，这个人群的数量很大；第二个池塘——偶尔看《商业周刊》，人数不多；第三个池塘，常常看《商业周刊》，也就是固定的订户，这个数目更小，有什么办法能让从来不看《商业周刊》的变成偶尔看的、让偶尔看的变成固定的订户呢？

　　当时，台湾的便利商店一般陈列有80种杂志，中型书店中大约有350种杂志，大型书店大约有500种杂志。一个读者站在报架前，每次会拿起多少本杂志来看？最后会买的有几本？根据俞国定他们的统计，每个人平均也就会看5本杂志，最后顶多买一本回去。这就意味着，陈列架上的500种杂志都在冲你招手，但是495种都在你的视野之外，在顾客心目中排名第六的和最后一名是一样的。

　　作为《商业周刊》的总经理，最需要做的，就是如何使《商业周刊》成为占据读者视野的五家媒体中的一家。

　　于是，俞国定推出了一个宣传活动：《商业周刊》站着看免费，带回家看只要99块。在这个活动进行的同时，还与卖书报杂志的销售点谈妥，将这个标语标示在报架等醒目处。这样吸引那些从来不看《商业周刊》的读者，让他们偶尔看看《商业周刊》。

　　但是，从掏99元偶尔看看，到花4000元订阅一年，这个跨度很大，怎么样才能让读者下定决心来订《商业周刊》？

　　俞国定决定在行销上尝试降低成本，在宣传活动期间将每本价格变为49元，先让读者有机会接触、了解这个杂志，有效扩大偶尔一看的读者群。

　　透过这样的诱因，公司可以掌握主要的切入点：究竟什么样的人会花4000块台币来买这本杂志？了解这一点才是非常重要的。周刊与月刊的区别，主要在于阅读习惯的不同。台湾的左派从来不看右派的报纸，这是因为价值观的不同。但是，阅读习惯一旦形成，就会几十年不变。《商业周刊》要做的是培养读者的阅读习惯。俞国定大胆地推出了一个活动——买一本，送三本，读者购买一期《商业周刊》，就可以获赠未来3周共3期的杂志。这个活动曾使他的同事惊呼：他是不是疯掉了？这连成本都远远不够！

　　这其中有玄妙之处，俞国定说，让读者先买一期，可以过滤掉那些对《商业周刊》不是真正感兴趣的人。这就像男女谈恋爱，你说喜欢我，那用什么来证明？愿不愿意为自己花钱是最简单的检验方法。而约定3期，则是与读者建立一对一的关系。这样，杂志社差不多前后有一个多月的时间可以与这些读者沟通，包括对杂志的意见、建议、了解的程度、定位等等。通过这个沟通过程，最后有20%的读者成为了杂志非读不可的长期订户。

　　除此之外，俞国定还精心策划了其他配套系统，如零售、订户、续订等。俞国定称之为过五关，斩六将。其中，需要提一下的是续订系统。在台湾，杂志的续订率一般是30%-40%。订了一段时间之后，读者会产生这份杂志看了这么久了是不是该换家杂志试一试的心理，而且《商业周刊》一年的订阅成本，可以订2-2.5本其他杂志，这当然是一种考验。不过，有这几个安全系统的配合，就形成了《商业周刊》的核心竞争力。至今，《商业周刊》已经实现了续订率连续五六年高居78%。

　　在一系列的改革之后，一两个月内，《商业周刊》的广告收入就增加了。第一年内，《商业周刊》已发生了转机，第二年即实现收支平衡。发行，以原来零售、订阅加到一块儿作为计算基点，《商业周刊》现在的发行量已成长了10倍，发行量升至10万本。尽管现在台湾经济不景气，但是《商业周刊》的销量还是一直在增长，并且在2001年9月份又创新高。广告月收入也由原来十年前的200万新台币，增长到了去年的2500万新台币，跃升为原来的10倍。

　　虽然10年前，俞国定是误打误撞进入了《商业周刊》；但10年后的今天，对于媒体，他已是矢志不渝的个中翘楚。谈到中文传媒的未来，俞国定更是信心百倍。他认为，以中文为主的平面媒体还没有真正成长起来，世界华人的人口这么大，却没有一个主导的中文平面媒体，这不能不说是一件憾事。他分析原因，认为平面媒体的成长跟经济的富裕程度有关，贫穷的地方都是先发展电视媒体，而后才有平面媒体的突破。现在中国大陆已经有6000多万的沿海富裕人口，这个人口是香港和台湾的总和的两倍，这合起来1亿的人口，差不多等于日本的市场人口量，各地的中文媒体也已经开始成型。他预计在今后的5年，以中文为主的平面媒体将会迅速崛起并成熟。

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