《商务周刊》记者/刘慧玲

　　1972年中日邦交正常化以后，一股"中国热"继而在日本各综合商社之间互相传染，他们纷纷来到中国设置专门的开发机构，伊藤忠商事就是在那时被中国认定为友好商社的。

　　比第一批进入中国的外资机构幸运得多，伊藤忠并没有在安营扎寨后，被迫做上十几甚至几十年有名无实的观察家--既没有裹足于技术转让的谈判桌上，也没有太多政策和资金壁垒上的牵绊--伊藤忠一开始就踏踏实实地促成了几十个大型的补偿贸易。现在，伊藤忠的管理者陈述在中国的发展情况时，通常会不无得意地说："在中国，我们已经有了很多的朋友。"学界对伊藤忠的"研究热"始于90年代初的"物资热"，当时的物资部希望通过国家扶持加入到综合商社的行列，但未果。直到近两年，中国的商业资本才开始了真正意义上的自发崛起，而伊藤忠这家历史可以追溯到阿信时代的活化石也就再次被纳入到视野之中

　　"引用中国人的习惯说法，我们所做的事情就是在企业之间架起鹊桥。"伊藤忠社事驻中国总代表佐佐木吉用中文诠释了这家日本综合商社存在的意义和商业价值。

　　在中国，商业资本的探索近年来不断升温，并尝试着将其影响扩展到上游的制造业，好比郑百文曾一掷千金，买下整条的电视机生产线。可惜的是，郑百文没能变成一个成功的标本，随着这家商贸大厦的轰然倒地，中国商业资本的悉心经营变得有些前途未卜。

　　即便如此，国美、苏宁等国内的商业资本却从未泯灭过勃勃野心，试图对生产企业的控制也初露峥嵘。但就目前而言，还没有什么有力的证据可以说明，他们构建的模式已成为中国商业资本可供参照的成熟典范。

　　正在逡巡之际，伊藤忠恰到好处地进入了我们的视线。

　　终端之战

　　透过位于国贸西楼的伊藤忠商事北京事务所的玻璃窗，是建外大街一派车水马龙的气象。从1979年9月开设北京事务所以来，这家为东京总部的贸易提供联络服务的机构已经搬了无数次的家，国贸西楼也是事务所刚刚更换的一处办公地点，乔迁之喜的味道还未散尽。

　　"刚到中国那会儿，根本找不到像样的写字楼，很不方便，事务所不得不经常更换办公地点。"在伊藤忠供职11年的曹学文回忆起当初的情形还颇为感慨。如今，事过境迁，曹学文在公司已经坐到了北京事务所开发本部本部长的位置，而伊藤忠在中国也以各种形式投资了230家企业。

　　最近的一项备受瞩目的投资，当属位于北京亚运村的新华堂商场。开业仪式上，伊藤忠商事社长丹羽宇一郎也亲来助兴。丹羽宇一郎此次来京的另一个身份是北京市市长顾问，看来，近30年的积累使伊藤忠与中国政府构建起了足以令人羡慕的关系。

　　"华堂商场是国务院批准的大型零售业外资项目，伊藤忠一直致力于把日本首屈一指的零售商--伊藤洋华堂介绍到中国，希望中国的员工可以由此获得更优秀的营销和管理技术。"据伊藤忠商事中国总代表佐佐木吉介绍，"华堂商场亚运村店管理人员中只有一个日本人，今后诸如这样的商店可能将全部由中国人管理，他们可以运用伊藤洋华堂的营销技巧，高高兴兴地为中国的利益服务。"这句看似冠冕堂皇的外交辞令其实具有更为深刻的潜台词，可以作出如下注脚：接下来，伊藤忠将大举进军中国零售业市场，这意味着从低成本考虑而采取的本地化原则。

　　这一点可以从丹羽宇一郎对记者透露的信息中得到证实："华堂商场准备在北京丽泽桥和动物园附近再开设两家店，此外大量的便利店也在计划引入中国。"丹羽宇一郎所说的计划相当宏伟，按伊藤忠根据中国人口比例的估算中，中国这个市场的容量是40万家便利店的规模。

　　伊藤忠是日本第二大便民店Family Mart(FM)的股东，在日本开设了超过6000家的店铺。"如果一切顺利的话，我们也许在2002年能够在中国某地实现投资。"佐佐木吉说一切正在积极的酝酿筹备，因为中国入世后，连锁店铺的数量、所在位置、外方出资比例的限制都会逐步放开，这将使中国零售业市场变得更加值得积极参与。

　　作为一家综合商杜，伊藤忠不可能不钟情于零售市场，在这个以产品营销为中心的企业联合体内，数量最多的关联公司就是商业企业。根据专业统计数据，综合商社对其"贩卖子公司"的投资比率通常要高于对生产加工子公司的投资比率。如果中国的零售市场放开，那么这家以流通为主导的系列企业内的产销活动，就可以像渠道内的水一样，自由地流到中国市场更广泛的区域，甚至是一些细微的角落。

　　外资试图抢占中国零售终端的消息，这一年来帮助大小财经媒体填充了不少版面，家乐福刚刚起唱，沃尔玛就已登场。当然，这中间也少不了伊藤忠跟着叫上一板，毕竟，伊藤忠是最早由国务院批准，可以在中国首次经营商业零售连锁企业的外资集团。

　　在伊藤忠看来，与欧美公司间的竞争关系并不像外界想象的那么针锋相对。"华堂商场的经营模式是大型综合超市，欧美企业经营的是仓储超市，商品的构成和档次都有不同。"佐佐木吉认为，即便是大家同属竞争对手，彼此间也存在相辅相成关系，共同构建一个采购区域，以增强客户对这类市场的向心力。

　　如果说华堂直接的竞争对手不在欧美，那么FM与另一家在日本声势浩大的连锁便民店7.11，在经营模式上却是不折不扣的同出一辙，而且7.11在日本开设了9000多家连锁店铺，规模上比FM还要略胜一筹。不过，伊藤忠曾在7.11式微之时伸出过援助之手，如今伊藤洋华堂已成为这家总部位于美国的公司的大股东。

　　"7.11原本与伊藤忠有着很深的渊源，现在伊藤忠又是FM的大股东，相互间已形成了一种竞争关系，但目前看来，他们两家之间的还是很有默契的，消费者可以在两个连锁店里使用共同的消费卡。"中国社科院日本经济研究所研究员胡欣欣说，"日本企业经常采取联合的方式参与竞争。"也许，这种共生共荣关系在未来的国际竞争中会变得越来越重要。

　　伊藤忠的中国制造

　　"我们这些年在中国的投资项目，大约1／3赢利，1／3持平，1／3亏损。"佐佐木吉说，这是他第一次向媒体公开伊藤忠在中国的投资收益状况。

　　对这样一个在中国参与投资230家企业、世界财富500强排名位列前10位的跨国集团，普罗大众对其却所知不多，这似乎是一个因果相悖的命题。

　　"这是因为伊藤忠总是处在生产和销售的中间环节上，而且大部分在中国生产的商品都出口了。不过，伊藤忠今后会加大内销的力量，多做中国国内的买卖。"佐佐木先生的这一承诺，大概是基于伊藤忠在中国扩建他们销售网络的计划正在按部就班地推进。

　　作为一家综合商社，伊藤忠的投资领域显得极其庞杂，从纺织、化工、机械到基础设施和农产品，可谓星瀚灿烂。当然，这一切的投入并不一定都能得到满意的产出。采访中，记者了解到，伊藤忠在中国的投资，比较成功的项目集中在加工业，比如农产品的深加工。

　　由于第一个大豆深加工基地在吉林取得成功，伊藤忠正计划在东北地区建一个更大的大豆深加工基地。与之相得益彰的一项基础设施是在宁波港投资建设的谷物专用码头。伊藤忠下一步的设想是，将全国各地乃至世界各国的谷物在此集中，并加工销售。此外，位于张家港的棕榈油码头也令伊藤忠受益匪浅。

　　另一项让伊藤忠感到十分满意的投资非服装加工业莫属。2001年2月，伊藤忠商事的副社长田尻邦夫去了一趟温州，并决定在中国这个聚集着报喜鸟、骊谷、法派等知名企业的服装加工基地设办事处，以争取到更多的品牌代理、产品加工、出口贸易等合作机会。

　　"我们的纺织和服装行业在中国投资了60多个项目，除了一个亏损，其余的全部赢利。"佐佐木谈及此处，语气欣然，"中国已成为世界纺织品的加工厂，在这里可以生产出物美价廉的产品。"就加工业而言，伊藤忠在中国可以轻而易举地实现大企业与中小企业的有机结合，并长期稳定地利用中小企业的低工资共同降低成本，提升市场竞争力。相比之下，在中国持平和亏损的投资项目毕竟占去了大多数，比如建材，比如啤酒，再比如基础加工的纺织工业。

　　"我们投资生产的舒波乐啤酒品质挺好，不过对于中国消费者来说可能太贵了。"曹学文不无遗憾的说。

　　"大型生产型行业投入大，赢利周期长，一般要3-5年，对这样的项目，我们要尽量忍耐着去经营，争取今后的好转，因为某些投资决策可能处于先行一步的布局之中。"佐佐木把这个过程比喻成母亲生产时必须经历的阵痛，"当然，对于那些无法挽救的企业，也只能任其死去。"从全球范围内看，伊藤忠商事清理整顿建筑、房地产等低效亏损资产的"经营改善方案"已在1997年公布，这次硬着陆使公司在2000年3月的会计年度里产生了3039亿日元的亏损。"这是迈出扩大收益第一步的必不可少的决断。"公司这样对股东们解释。

　　伊藤忠事业公司的重组也在进行。2000年，伊藤忠商事的结算对象减少到852家，净减了175家，2001年削减至700家左右，并使赢利的公司达到八成。伊藤忠目前已进一步将经营资源重点配置于信息产业、生活消费关联、金融商务、资源开发等四个事业领域。

　　不过，对于那些投资大、收益慢的项目，伊藤忠的管理层则反复表示并不会轻易放弃，他们依然看好在中国能源、零售方面的投资，并对申奥成功后的中国在未来基础设施方面的建设表示出了极大的兴趣。

　　可是中国有句俗话，所谓"树大有枯枝"，像伊藤忠这样管理一个在全世界90多个国家，拥有成百上千家子公司和分支机构的庞然大物，并试图让尽可能多的投资保持正确方向，其难度可想而知。据介绍，伊藤忠在全世界有174个网点，而中国部分虽下辖如此众多的项目和企业，却只不过算一个网点。

　　"我们的各个部门都有自己的管理诀窍。"佐佐木的神情带着些许神秘。

　　专家指出：综合商社确立的是一种紧密结合、柔性控制的纵向调控模式。具体讲就是综合商事运用自身特有的各种功能，从生产原料的稳定提供到商品的市场销售，间接地统筹系列企业群内的产销经营活动。

　　另根据有关资料，1961年，伊藤忠商事从美国引入事业部制，即各个独立核算的职能部门为主体的分权管理制度。这种统分结合的管理模式在一定程度上促进了各职能部门的自我完善。

　　形象地说，伊藤忠就像一只巨大的蜘蛛，在世界范围内孜孜不倦地编织出一张大网，商品的制造、流通一直到最终归属的过程中的每个环节被纳入这张网络的相应结点上，并沿着有序的轨迹运转和产生价值。

　　"根据市场的变化，今后中国营业部将直接对东京总部负责，而且投资审查和法务管理会变得更加严格。"为了对这一调整做出解释，曹学文向记者举了一个例子。以前在中国做生意都是开信用证，相对比较安全，而现在中国的许多进口商往往分期付款，或是赊销，"为了避险，总公司必须加强监管。"从某种意义上说，当前赢利与否还不能十分准确地判断一个投资项目未来的真正价值，特别是对这样一个业务纷繁复杂的综合商社而言。在伊藤忠看来，至少在国内投资的这230家企业，为公司提供了更多的信息和贸易机会。据伊藤忠北京事务所提供的数据，现在由他们所负责实现的中日贸易额，每年在40亿-50亿美元之间，约占集团总收益的5%。

　　商社的克隆难题

　　在历史的变迁中，伊藤忠历经浮沉、以变应变，几次变革运营机制适应整个经济大环境的潮流，建立起了今天这套可谓久经考验的经营招法。然而，"四海皆准"的路数在中国却不是得心应手，佐佐木语气委婉："我们希望中国政府充分考虑日本这段历史，评价我们伊藤忠可以发挥的机能，让伊藤忠像历史上一样大大发挥信誉机能、融资机能，为中国企业发展带来巨大的收益。"佐佐木的话暗示了伊藤忠在中国不能自由发挥的某种困惑。自伊藤忠进入中国以来，中国的经济环境发生着沧海桑田的变化，但距离一个完全开放式的经济体系还存在着相当的差距，这对伊藤忠来说意味着"在中国还不能自由自在地做买卖"。

　　尽管中国已经成为WTO成员，但伊藤忠所希望的局面要在3年以后才能实现。3年对于在中国有20多年历史的伊藤忠或者不算漫长，而在中国经济进入这个历史性的关键时刻，等待可能会丧失和虎视眈眈的世界诸强抗衡所必要的先机，这种等待令人心焦。

　　伊藤忠希望它在日本经济起飞中的功绩能够打动中国政府，使中国更多地认识到其运营模式的价值，从而减少其在中国市场上的政策束缚，以放手一搏。确实，这样一段历史不仅是伊藤忠的骄傲，也是它的资本。

　　在日本战后的经济高速运行中，以伊藤忠为代表的综合商社起到了至关重要的作用。日本综合商社是以产品营销为中心的带有跨国化经营的企业联合体，经营门类从面条到导弹无所不包，其涉猎领域之宽泛在全球贸易公司中罕见。日本是典型的加工出口型国家，综合商社当仁不让地担当起了对外贸易的主力军。而在自然资源基本依赖进口的日本，综合商社还发挥着进口主导作用。

　　利用遍布全球的信息系统，伊藤忠及时捕捉市场信息，以此帮助生产企业调整产品结构，组织竞争产品及时销售到各地的需求市场。这种对生产企业的指导功能，不是简单地通过二者之间的横向联系实现，而是伊藤忠以投资和融资形式，通过纵向资金流，深入到生产企业的生产环节来完成。在广泛存在以相互持股关系结成产销相对一体化的企业集团的日本，伊藤忠这种模式具有完全的日本特色。

　　通过这种方式对大量生产企业直接或间接的控制，伊藤忠这架庞大的商业机器有效地控制了商品和市场环节，提高了整个体系内各个企业的运行效率。对于诸多其羽翼庇护下的中小企业来说，无论在融资还是开发海外市场上都有着难以克服的障碍，伊藤忠的介入解决了它们实现扩张的难题："我们发挥的巨大作用，扶持了广大中小企业的发展。"这样一种行之有效的操作带动了大量企业乃至整个日本经济的成功，也培养出数家伊藤忠这样的日本商业巨头。在伊藤忠看来，这一手法没有理由不能在中国拷贝："中国很多私营企业很难从银行贷到款，但它想发展。如果允许的话，我们可以从中国的银行贷到款，我们根据市场的需要让这些企业生产，我们包销。这样它就发展起来了。"但问题是不允许，这使伊藤忠感到头疼："伊藤忠本身所具有的机能在中国还不能发挥，中国政府尚未批准。"传统上像伊藤忠这样的贸易企业自有资本比例非常低，绝大部分资金来自银行贷款，对中小企业的资金支持经常是给其提供债务担保、使其从金融机构获取资金，因此政策上的限制使它的经营缚手缚脚。

　　还有其他一些困难。比如说，由伊藤忠(中国)集团有限公司100%出资建立的伊藤忠上海有限公司想向母公司借款也不能随心所欲，佐佐木无奈地苦笑："为什么不行呢？我们该投的钱都投完了，我们本可以在北京借到外汇，转到上海公司的账户上。"另外，伊藤忠(中国)集团有限公司在中国目前只获得了出口权，没有进口权。如果一家公司委托伊藤忠进口机床，对方必须先找中国机械进出口公司，然后再找伊藤忠。佐佐木觉得这原应该是一件简单的事情："他本应该直接委托我们，我们接受他的委托从世界各地进货，我们开证，我们负责。"凭着在中国的多年经验，伊藤忠当然明白，实际上这不是一个能够轻易解决的问题，伊藤忠的等待还不得不持续一段时间。

　　背景

　　伊藤忠商事始创于1858年，创始人是伊藤长兵卫和伊藤忠兵卫。早年的伊藤家族就是湖东丰乡町一带的行贩，以沿街叫卖纺织品为主业。

　　1860年，伊藤忠兵卫只身在长崎销售了一批麻布，接着采购了大量的关东纺织品，跨越"潘界"从事批和零售活动，从中获利丰厚，明治维新"废潘置县"后，1871年他在大阪开设了吴服太物店"红忠"，规范化地开始了内贸活动。

　　1885年，伊藤忠商事创设了"伊藤外海组"，开拓海外贸易，触角一开始就伸向了欧美国家。1886年还直接同英、法、德进行尼绒贸易，综合经济实力明显增强。为进一步发展国内贸易，1914年12月，组建法人组织--伊藤忠合名会社，拥有资本金200万日元。

　　随着一战爆发，伊藤忠商事利用战争带来的景气，在向海外增设分支机构的同时，迅速扩大事业规模。1916年，将过去只进不出的棉花对外输出，地域空间一直伸到非洲东海岸，境外经营范围一举扩大到钢铁、机械和食品等。

　　1918年，伊藤忠合名会社改组为股份有限公司，分成伊藤忠商店和伊藤忠商事，当时伊藤忠商事拥有资本金1000万日元。二战期，伊藤忠商事、丸红商店、岸本商店三家大型贸易企业实行合并，联合成立三兴股份有限公司，资本金增加到3600万日元，职工3900人，年贸易额居全国第三。1944年，三兴、吴羽纺织、大同贸易再合并成大建产业，拥有制造和商社两大部门，海外分店发展到93所，国内外子公司达45家。

　　现在的伊藤忠商事在法律上的真正建立是在1949年12月，二战后，占领军司令部要求大建产业一分为二，一个是丸红，另一个就是伊藤忠。

　　贸易战中的角色错位

　　中日贸易战的硝烟已经散去，但记者依稀记得伊藤忠商事社长丹羽宇一郎向媒体痛斥"贸易保护主义是祸首。"在伊藤忠这个以贷款融资、信息、组织能力、物流、信誉度见长的综合商社里，一切生意看起来仿佛都能够无往而不利。但是，日本政府为了达到没有产业空洞化的高度化产业结构，采取限制进口和补助金的方法来加固在劳动、资本和土地上已丧失优势的产业，似乎让伊藤忠陷入了颇为尴尬的境地。

　　在社科院日本经济研究所研究员胡欣欣眼中，这简直是一个不可理喻、缠夹不清的罗圈架。"日本的商社在中国本地利用廉价资源生产的产品，通过支付极低的采购价，然后出口到日本，这时日本政府却反咬一口，告中国企业倾销。"在胡欣欣看来，中国一直都没有自己得力的贸易商和适合的出口渠道，只能依赖国外采购商，帮助国际采购公司生产，自己只能赚加工费，这已经是一件很吃亏的事情了，何况还要再担一个莫须有的罪名。

　　"自主出口很重要，60年代的台湾在这方面是有过教训的。他们也曾一度替外国贸易商打工，大量的产品附加值都让人家赚走了。"胡欣欣说。

　　也许中国该有一些属于自己的商社。

　　"中国进出口公司在各地都有分支机构，完全可以担负起收集信息、组织货源的工作，可没有人用心去做这些事情。"胡欣欣说，他们在90年代初没少研究综合商社，原国家物资部也曾想通过扶持成为中国的伊藤忠，"但这需要好好规划，不一定非要大而全，比如丰田通商，专做汽车相关的贸易，如果能发挥好专业功能也很不错"，"无论是综合还是专业商社，关键是要起作用，如果把中国的进出口公司全合并，规模保证超过伊藤忠，但这种简单的合并是没有任何作用的。"按说，中国的同类企业在中国所受到的待遇不会比伊藤忠在日本受到的待遇差，但结果却相去甚远，对于类似问题，学术界耐心地边研究边等待着。"相对垄断的情况下已经衣食无缺，很多带有官商做派的机构还需要观念上的转变。"胡欣欣的语气很平和。

　　1997年，伊藤忠已经为公司21世纪的发展战略作出了新的规划，而且相应的调整陆续已付诸实施。看来，这个位于中国东部的小小岛国与我们的时差似乎不只一个小时。

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