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 2002年1月15日下午，面对来自全国各地的传媒记者、各大经销商，东菱集团总裁陆强华正式宣布：2001年东菱集团实现了180万台彩电的产销量和18亿元的销售额，跨进彩电行业前六强，同时其空调器和洗衣机也呈现异军突起之势。
此时距离2000年11月初陆强华加盟东菱集团刚刚经过一个财年。在这一年里，陆强华不仅帮助高路华品牌创始人黄仕灵实现了工业重振的第一步，更重要的是，经过一年的努力 ，陆强华让一个曾经衰亡的品牌--高路华重新在市场上焕发了生机。
1月18日凌晨6点，开完连续三个昼夜的片区经理会后，陆强华在江门接受了本报记者的专访。谈及工业重振的成功，陆强华深有感触地表示：“东菱集团是完全负债发展起来的，是信用挽救了高路华的重生。”
信用求存
坊间一致认为，东菱集团之所以能够存活到如今并在2001年取得不错的业绩，与总裁陆强华个人在业界的影响和信用息息相关。
陆强华没有否认这一说法，但他似乎更愿意强调东菱团队的战斗能力，“东菱最大的资本还是人力资本，如果仅仅是我一个人，人家也不敢信任我。”
真实情况是，当2001年初得知投资方原定的投资将落空之后，东菱集团已经走到了崩溃的边缘。陆强华明白，要实现自己初到东菱时的承诺，唯一的招数就是用活自己的信用。
这的确是一步险棋！2000年11月20日，当云南曲靖的一名经销商一次性打款20万到东菱集团帐上的时候，陆强华知道自己成功了，因为此时东菱集团根本没有正常生产，吸引其打款的完全是陆强华和其团队为东菱集团描绘的美好未来。
在后来的一段时间里，陆强华将其首创的“股东客户”制度不断推广。陆强华承认，此举为东菱集团所募集到的资金在一个亿以上。
陆强华认为，经销商的打款对于东菱集团的启动无疑是非常重要的，但后续的发展关键还是靠供应商的信用。凭借自身在彩电行业积下的良好名声，上海永兴彩管厂、东杰(中国)有限公司等上游原材料生产企业也开始向高路华伸出援手。
上游厂家提供给高路华的信用是一个稳定帐期。陆强华解释说：“这就给了高路华一个稳定的资金周转周期，有的原材料我们做成产品都销售出去了才打货款，不仅获取了利润，还节省了资金占用成本。”
唯一的考验就是对高路华的网络。“因为我们是没有投入的，产销的过程必须赶在上游供应商给我们提供的帐期内。”陆强华承认，“我们做得很辛苦，整个网络都处在紧张的运转中，但这也证明我们的团队是有战斗力的。”东菱集团中国销售总部总经办主任马育豪告诉记者：“在东菱，通宵工作是再平常不过的事情。”
高效的销售能力还将东菱集团的库存降到了最低，外加资金周转快，大大降低了东菱集团的生产成本。针对外界有指责说东菱集团靠低价抢市场，陆强华不屑地表态：“我们少的每一分钱都是靠辛苦获得的。”
陆强华的野心
熟知内情的人士透露，如今东菱集团的股权结构已相当复杂：董事局主席黄仕灵所占有的股份已经很少，取而代之的是众多上下游厂商。由于维系上下游厂商的完全是陆强华个人的信用，有媒体评价说“陆强华实际上已经成为东菱集团的实际控制者”。
陆强华没有直接否认这一说法。但他有更宏大的目标：“我希望东菱最后能够成为一个公众企业，而位居其核心的应该是围绕公司主业的上下游资源整合。”
不过在此之前，陆强华还有一件异常窘迫的事要做。“如果上下游厂商对东菱的信用只是放在我个人身上，这种状态显然是不正常的，只有将这种信用完全转嫁到东菱身上，才有利于东菱的长远发展，才是信用管理的最高阶段。”陆强华已经意识到了东菱集团面临的新一轮信用危机。
陆强华为此开出的药方是努力降低公司负债率————东菱创办之初完全是负债经营。而降低负债率的手法不外有二：一是争取真正的投入；二是公司的利润积累。
依靠公司积累降低负债率显然太慢，陆强华最想走的是争取真正的投入，而让陆强华首先想到的就是公司的上下游厂商。“如果能让它们将对东菱的债权全部转换为股权投资，其结果将会是怎样呢？”陆强华故弄玄虚。
但传统彩电行业的没落之气显然很难吸引到资本的青睐。本月15日，东菱集团对外宣布与德国麦兹公司结成战略联盟，共同启动“新高路华—麦兹”双品牌，东菱集团将拥有与麦兹公司同步的技术产品。据悉，麦兹在彩电业中以生产高档产品闻名，有“彩电中的劳斯莱斯”之称。
陆强华将东菱集团与麦兹公司的合作看成是“对东菱集团发展具有里程碑意义的事情”。“麦兹进入中国选择与东菱集团合作，注定会在国内彩电行业引起巨大震动。”陆强华说。
麦兹与东菱集团合作还意味着将提升东菱集团产品的技术含量和盈利前景。这显然有利于帮助陆强华完成其吸引资本青睐的打算。陆强华说：“从目前的迹象来看，如果经营正常的话，(这个计划)应该在三到五年之内完成。”
本报记者丁秀洪 本报记者吴伟洪摄
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