新华社记者俞丽虹

　　10年前，第一家联华超市出现在上海街头；今天，这座城市平均每4平方公里就有一家“联华”品牌的连锁门店。

　　5年前，联华超市第一次跨出上海，埠外开店；如今，她的蓝黄两色标志犹如一股旋风，已经掠过全国10个省份的80多座城市。

　　从一间800平方米的超市起家，发展到全国1200多个连锁网点。1996年以来，联华以平均每两天新开1家门店的速度在全国商业市场“开疆拓土”，并因此被业内称许为“联华速度”。

　　与“洋”超市“赛跑”

　　上世纪90年代初，上海作为全国零售业对外开放的试点城市之一，建立了首家中外合资的百货商场。此后，家乐福、麦德龙等一批世界连锁业巨头也开始陆续进驻上海。这些商业大鳄以其雄厚的资本和先进的经营方式，对当时还处在艰难转轨中的国有商业形成黑云压城之势。其时，已经成立了5年的上海联华超市公司，尚在“盈亏平衡点”以下徘徊，累计亏损达到500多万元。

　　退守城池，还是主动出击？1996年，临危受命的联华新领导班子面临严峻的抉择：公司亏损，扩张没有资金，风险难卜；退守则是坐以待毙，不战而降。网点就是市场，抢占市场才能获得生存空间！公司领导集团作出一个重大抉择———突破资金“瓶颈”，实现大步扩张！

　　于是，一项以巧借“外力”、实现规模经营为核心的“布网战略”启动———

　　跳出传统框架，联华在上海郊县成立合资公司，沿长江商贸走廊发展特许加盟店；与上海陕北超市、新新超市等组建合资公司，行业内强强联手；同上海实业(集团)有限公司、日本三菱商事株式会社合资成立上海联华超市有限公司，大胆吸收国际资本近1亿元。这一年，联华的连锁门店数量一下子从41家猛增到108家，1年新开门店相当于过去5年开店总数的1.5倍；企业的连年亏损被遏止，当年实现盈利十几万元。

　　几年来，联华以灵活多样的资本运作，撬动企业的规模化发展。他们陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下；他们和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；通过特许加盟方式，先后有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。

　　进入上世纪90年代后期，作为我国商业对外开放的“桥头堡”，上海“洋”超市抢滩的战争愈演愈烈。而就在1996年后的6年中，联华的连锁网点以平均每年56.7%的速度递增，到2001年底，网点总数已达1225家。1997年，联华登上全国超市行业榜首；1999年，他们以73亿元的销售规模一举成为国内商业零售业新“龙头”；2001年，销售总额超过140亿元。

　　“化敌为友”的联盟战略

　　1996年，家乐福———这位跻身世界零售行业三强的“巨人”落户上海，成功开设首家大卖场。正当一些本地超市疾呼“狼来了”之时，他们惊讶地看到，联华成了这家全球著名超市的合作伙伴。

　　“联华牵手家乐福，就是希望通过这位‘活教员’，尽快与国际名牌超市接轨！”联华董事长王宗南说，这是一种“化敌为友”、“为我所用”的战略联盟。

　　“活教员”的点滴做法，都会让联华备受启发。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作人员居然写出了一份厚达数十页的“商圈调查报告”，从这家新店周围1公里、2公里、3公里等范围内的商业设施分布，到这座城市前一年的人均收入、G DP等数据，详尽之至。

　　这使联华猛然意识到，他们原先那种“跟着感觉走”的选址方法显然过于草率，无形中埋下风险隐患。于是，当联华今天启动“全国战略”向外扩张时，他们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。

　　他们借鉴国际零售巨头的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；他们引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；他们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1200多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。

　　立足本土构建核心竞争力

　　套着脚圈的散养草鸡、个头均一的红富士苹果、标明“生日”的鲜鸡蛋、花色繁多的“联华”盆菜……在位于浦东的联华第800号门店，生鲜食品柜台前人头攒动，客流如织，越来越多的上海主妇把联华看作她们的“社会大厨房”。

　　联华认准了一个道理：中国老百姓一日三餐离不开蔬果鱼肉，而与海外对手相比，熟悉当地消费者的口味正是国内连锁企业的独特优势。

　　于是，联华将生鲜食品作为特色经营。他们投资6000万元，建起了一座“高智商”的生鲜加工配送中心：每天，所有的门店通过电脑终端发出要货指令；配送中心的计算机系统自动接收，并且根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。“以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，全部由电脑控制，整个过程不超过20分钟。”联华的物流配送专家孔繁麟说：“我们依靠‘速度’保证‘鲜度’。”目前，这个加工配送中心可以同时生产12大类、1200多种生鲜食品，对1000多家连锁门店进行统一配送。

　　2000年，联华首创向全国抛出了一份大定单：红富士苹果4000吨、鲜鸡蛋1.5万吨、猪肉1万吨、蔬菜1.5万吨、草鸡100万羽、红枣400吨……10种公开招标采购的生鲜产品，总标价达到2500万元。短短1个月内，全国各地300多家单位投标响应，其中仅红富士苹果就有25家。

　　1000多家连锁门店实行统一定单采购，商品价格降了，质量却更好了。根据测算，联华采用招标方式采购大宗农副产品后，流通成本费用减少了近10个百分点，商品零售价格随之下降了近10个百分点。如此一来，联华的红富士苹果销量目前占上海市场的五成以上。

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