2000年11月份，新高路华重出江湖，陆强华倒戈创维出任东菱集团总裁，以被业界称为“陆式”模式的企业经营理念，打出了新高路华重振计划：2001年实现销售收入20亿元，2002年实现销售收入40亿元，2003年实现销售收入60亿元。首先以彩电为主，逐渐向空调、洗衣机、电脑等发展。转眼间一年已经过去，陆强华的“陆式”模式在新高路华实施得到底怎么样呢？2001年12月14日在广东省江门市东菱集团总部，本报记者独家采访了陆强华先生。

　　记者：陆总，你好。去年11月份你走马上任，提出了新高路华分三步走的规划，并因自己独特的“陆式”管理模式，在业界引起了极大的反响。一年过去了，你们第一步的情况如何呢？

　　陆强华：新高路华作为一个摔倒重新爬起来的品牌，第一年最重要的是站稳阵脚，树立企业形象和抢占市场份额。去年我们提出2001年彩电产量达到80万台的时候，业界都不屑一顾，甚至我们的员工都不相信，一般认为能达到50万台就不错了。而实际上今年产销量比原定的80万台要翻一番，特别是今年五月份以后，彩电产销量有了大幅度的提升，旺季月产销量达30万台，年底有望达到160万台，进入行业前七名，明年的产销量至少要达到350万台，进入中国彩电前5名，成为中国的名牌。目前我们主要以彩电为主，因为原来高路华就是做彩电的，也只有彩电才能像足球一样冲出国门。但我们要以彩电带动空调，明年的空调产销量至少要达到30万台，今年只有6万台。记者：在参观你们的生产车间时，我注意到车间门口、生产机器上赫然写着：“中国最好的彩电在我们手中诞生。”对于刚刚重振旗鼓的新高路华来说，你们何以敢这样讲？

　　陆强华：这是一个产品理念问题，我们的产品理念是“让梦离生活更近些”。我们的口号就是“中国最好的彩电在我们手中诞生”，这是董事会主席黄仕灵先生提出的。我们把自己的产品看做一个梦，每个消费者都想得到梦，但95%的消费者是工薪阶层和广大的农民，他们需要物美价廉的产品，新高路华就帮他们实现了梦。梦不光表现在产品的价格上，还在于色彩。把价格看做光，那么色彩就是各种特色功能，新高路华彩电就是拥有各种功能的“特色彩电”。21英寸“大画面”彩电就具有29英寸彩电的功能，农民花900多块钱得到了超级享受。新高路华彩电在技术上是高端的，但在价格上则是低端的，新高路华21英寸的“大画面”彩电和29英寸的“真功夫”纯平彩电成为业界一枝独秀的产品。我们所做的是“人无我有”，这就是特色。明年新高路华80%以上的产品都要做到这一点。

　　记者：被称为营销史上巨大创新的“股东客户制”，是你本人提出来的吗？但有些人认为这是一种集权式管理，你是怎么认为的？

　　陆强华：是我提出来的，“股东客户制”和“集权”是两回事。在企业的内部推动力上，一个是生产，一个是流通，在生产上进行整合是传统的做法。能够吸引市场上的经销商投资入股，这是企业有生命力的象征。新高路华整合了整个的市场网络，从而形成了工商紧密合作。有人说这是家电业内的一个创新，我也认为是个创新。我们并不是把经销商绑在新高路华的战车上，而是他们自己愿意的，强扭的瓜不甜。但并不是所有的企业都有能力把经销商绑在自己的战车上，经销商把钱打给你，是他们对你的信任。经过一年的运作，我们的股东客户得到了更大的积累，他们不但获得了代理权，而且赚取了丰厚的利润。经销商投资入股是有一定风险的，但较早投资新高路华的经销商，事实证明是正确的选择。目前全国各地的客户股东已经达724个。

　　记者：在你的经营管理中，“以快制胜”的竞争理念处于突出的地位，一年来你和你的公司是怎样以快取胜的？

　　陆强华：“以快制胜”是被逼出来的，新高路华重出江湖，基础比较薄弱，资金紧缺，市场竞争又进入白热化状态，必须以快取胜。新高路华的“快”具体体现在三个方面：第一，快速的引入技术，消化技术。在彩电的设计方面，放弃自己研发的道路，实行拿来主义，买技术，与专业设计公司形成很好的合作关系。通常彩电技术换代，从研发到投产需要一年的时间，而新高路华只需要三个月。第二，制造生产提升的快。新高路华彩电的生产效率为每小时300台，四条生产线每天将生产1万台左右，大大降低了制造成本。第三，市场推广快，新高路华的营销网络直接渗透到终端客户。

　　记者：目前，国内彩电的生产能力已经达3000万台，而市场需求仅仅为2000万台左右；国内彩电品牌共有100多个，年产10万台以上的就有六七十家，你怎样看待这个问题？

　　陆强华：不管国内有多少品牌和其他企业有多大的生产能力，新高路华就是为2000万台的市场需求而来的，据我所知，真正开工生产彩电的厂家只有二十几家。

　　记者：彩电行业已经进入微利时代。而今年5月，新高路华又在南京推出“世纪阳光工程”降价活动，新高路华彩电的降价空间到底还有多大？

　　陆强华：新高路华不否认那是一场价格战，但价格战只是一种手段。29英寸的彩电我们仅卖1488元，几乎掉到了成本里面，这完全是一种权宜的市场行为，不可能维持太久，而且，我们这次价格战在一定程度上是为“入世点火”，同时告诉其他厂家一个信号：新高路华不怕价格战！因为其他厂家有大量的库存，而新高路华没有。

　　记者：新高路华的低价位战略，会不会给消费者留下“新高路华都是低端产品”的坏印象，从而重蹈老高路华的覆辙？

　　陆强华：90%以上的消费者根本就没有高中低端之分，5%—10%的城市消费者才选择高端产品。高端产品的市场大部分被国外品牌占据着，而新高路华的主要竞争对手是国产品牌。况且，新高路华将和德国METZ公司合作，生产100Hz的高端彩电。

　　记者：新高路华与德国METZ公司合作，打出“METZ—CONROWA”双品牌商标，而METZ在中国的知名度不高，新高路华又是刚出江湖，是不是有一定的风险？

　　陆强华：德国METZ公司在家电业的地位就像奔驰在汽车行业一样，METZ不被国人所知是因为METZ主攻的市场目前不在中国。新高路华与METZ的合作仅限于技术和品牌，新高路华将引进METZ的100Hz纯平彩电技术。欧洲人与日本人不同，日本人把比较差的技术卖给中国，让国人不断买它的新技术。欧洲人却把最新的技术卖给中国，新高路华购买METZ的技术是平行引进。新高路华与世界上最为先进的技术进行整合，一定能实现中西合璧。

　　记者：目前东菱集团都是在你的组织构架和运营模式下运行的，有人说你是东菱集团的实际股东，你承认这种说法吗？

　　陆强华：东菱集团股东构成是多元的，其中黄仕灵先生就是股东之一，我本人不是股东，也可以说是纯粹的职业经理人，但在实际的操作上，我本人确实吸引了许多资金，比如供应商、经销商等入股，但我不是股东。当然，在产权明晰以后，我有可能要持有一定的股份。

　　记者：最后再问你一个私人的问题，听说你都是在夜里办公，仅仅是个人的生活习惯吗？

　　陆强华：在夜间工作的不只我一个，倪润峰也是，我在创维的后期，就形成了这种工作习惯。新高路华启动初期，在资金短缺的情况下，企业的基础建设、文化建设都急需进行，时间总是不够用，必须苦干一年。另外，大量的市场工作必须在夜间完成，因为白天市场人员都在忙业务。还有，员工们得知自己的老板在深夜还在工作，会激发他们的工作积极性。

　　记者：今天的采访就到这里，谢谢你接受我的采访。

　　(本报记者 胡春民)

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