12月14-16日，由中国家电业巨头科龙集团召集的学界商界入世营销高峰论坛在风景如画的海南博鳌金海岸温泉大酒店隆重举行。国务院发展研究中心市场研究所副所长兼综合研究室主任陈淮博士，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波，中国家电协会副秘书长陈钢，英国剑桥大学博士、剑桥大学制造研究所国际制造研究中心资深研究员、研究导师石涌江，北京中怡康经济咨询公司副总经理李基祥，搜狐网总裁、麻省理工学院物理学博士张朝阳，江苏苏宁集团总裁张近东，上海一百总经理华昕，奥美亚太区总裁杨名皓等等十余位学者专家、商界精英到会发表演讲。到会参加研讨的还有中国批发、零售业界代表和科龙、容声冰箱和科龙、华宝空调的主要经销商代表共200余位。

　　在中国加入WTO之际，中国家电企业现状如何前景怎样？中国家电企业自身应如何克服缺陷发挥优势？中国家电制造商与流通商应寻求何种创新的厂商合作模式以应对WTO的挑战和机遇？针对这些事关中国家电企业长远发展大局的问题，与会的学界商界泰斗集思广益，进行了热烈而深入的研讨，为中国家电业更好地应对WTO的挑战、更好地抓住WTO带来的机遇提供了富有前瞻性的战略思路。

　　作为中国家电龙头企业的科龙，与会代表对其近年来为备战WTO所作的一系列深刻改革所取得的成果进行了深入研讨，对科龙创新模式对中国家电业的影响和示范作用倍加关注，高度评价了科龙以革新迎接入世的远见与胆略。科龙，是站在行业发展的前端以自主革新迎接入世挑战的活生生的案例。

　　狼来了，还是龙要过海？

　　入世的冲击，中国家电业挺得住吗？“狼来了”的呼声一度笼罩着中国家电业，并引致冰箱行业土、洋冰箱孰强孰弱之争。

　　在80年代中期之前的若干年里，冰箱行业是进口品牌称雄市场；80年代中期以后，以容声等为代表的国内冰箱品牌在竞争中迅速崛起，“狼”全面溃退。80年代末90年代初，竞争加剧，国内冰箱品牌开始两极分化，弱势品牌迅速消亡，强势品牌迅速成长，其中容声冰箱自1991年开始产销量连年稳居全国第一。利用弱小品牌出局的机会，国外品牌卷土重来，找到落脚点，发起第二波攻势。较量的结果，国内强势品牌的领导地位丝毫没有动摇，冰箱产销量全国第一的宝座，容声、科龙一坐就是连续九年。

　　今年五月公布的由国务院发展研究中心等部门组织的中国城市家电市场消费调研结果表明，在电冰箱类别的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”和“未来五年内家庭预期购买率”等四项指标中，居前四位的均是国产品牌，其中居首位的是广东科龙集团生产的“容声”、“科龙”电冰箱。可见家电业，目前还是国内品牌主导市场。

　　国内家电品牌的实力，不仅仅表现在国内市场上。有关资料显示，我国电冰箱、电风扇、微波炉、洗衣机、空调器产量均已位居世界家电行业首位，中国已经成为仅次于美日的世界第三大家用电器制造国。

　　中国正式加入WTO，中国家电企业的发展壮大又获得了新的机遇。

　　例如，关税壁垒的降低，使价格竞争力进一步增强。在我国加入WTO之前，外国对我国产品征收的关税较高，一些家电市场潜力巨大的发展中国家对我国产品的进口关税甚至在50%以上。在WTO内，目前发达国家的加权关税水平已降至3.8%左右，发展中国家加权的关税水平已降至12.3%左右。入世后，成员国之间的相互关税减让将使我国家电产品在国际市场上原有的价格优势得到进一步增强。又如，入世后，国外投资机会增多，我国家电行业可以广泛运用国际资源，到国外投资设厂，最后达到提高我国家电竞争力的目的。

　　入世之际的中国家电业，若不属龙不属虎，至少也算是一匹狼。

　　家电大腕：洋人果真扳不动?

　　2001年12月10日，中国正式成为WTO成员国。然而，与7月13日申奥成功的北京相比，与10月7日足球世界杯十强赛中国队出线之际的沈阳五里河相比，这一天并不见举国狂欢。原因是显而易见的，国内家电大腕与国外家电巨人之间，还是伯仲分明。

　　洋人至少有三板斧，直砍中国家电的死穴。

　　首先，关税壁垒的降低，非关税壁垒的拆除，洋货必然长驱直入。

　　目前，我国的进口关税总体水平还相当的高，电子产品关税简单平均值为40.1%，加权平均值为33%。对此，我国政府已经承诺，到2005年，我国进口平均关税水平将降至10%。关税减让必将使大量高端产品以更低的价格进入中国市场，进口关税的降低将使家电企业面临更为严峻的价格竞争。

　　其次，国外家电独霸了最前沿的核心技术。

　　早期的中国家电企业，是一家家不同程度上的组装工厂，家电业大部分核心技术掌握在国外同行手中。经过二十几年的发展，虽在技术的自主开发方面进步很快，但国外的核心技术也一样在快速进步。一些关键部件如芯片、显像管、压缩机等等的前沿技术，一直依赖进口。一些技术开发力量较弱的企业，甚至以其产品使用了“进口压缩机”作为宣传口号来提高身价。

　　再次，技术壁垒难以逾越。

　　入世后，尽管关税壁垒降低了，但发达国家将采用各种非关税壁垒，筑起新的贸易障碍。其中技术壁垒是具有合法身份的最难对付的非关税壁垒。国外市场的技术壁垒越来越高，例如欧洲，表面上对家电产品不设任何保护，但是却有EMI标准(家电产品要有抗电磁干扰的能力)，即产品不会对其它家电产生干扰。这道门槛，连日本家电要通过也有难度，这无疑中迫使中国家电企业提高产品的技术和成本。

　　此外，发达国家还经常利用反倾销策略阻碍我国家电产品出口。欧盟于1995年对我国彩电开始长达40个月的反倾销调查，最终决定对中国彩电征收44.6%的高额反倾销税，几乎使中国彩电全部退出欧盟市场。今后这类起诉还将会不断发生。

　　价格战使大批家电企业岌岌可危；核心技术的缺乏又使中国家电举步维艰；技术壁垒、反倾销税同样构成生死劫杀。

　　变革浪潮：成熟者的觉醒

　　我国家电业对外开放较早，目前在世界家电市场已颇具竞争力，因此，家电业被称作我国“最成熟的行业”。然而，一份有关家电品牌淘汰的预测报告表明，1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年仅存20多个，5年锐减90%，如按这样的淘汰速度测算，2005年，也许只有两到三家综合品牌在开放的中国市场上与GE、松下、索尼、菲利浦等世界级家电品牌竞争。

　　入世的挑战，必将加速品牌强弱分化的进程。对此部分家电巨头早有预知并寻求对策。

　　春兰曾经反思：“花钱真能买到先进的技术吗？中国民族工业何时才能摆脱‘引进、落后，再引进、再落后’这种等距离追赶的怪圈？”

　　科龙动作最快。1998年，科龙集团总裁潘宁让位给王国端，揭开了科龙大改革的序幕。此后，中国家电业的改革，风起云涌。

　　1999年，小天鹅的几位副总引退；TCL集团总裁李东升聘来前微软中国总经理吴士宏。2000年，海信老总周厚健宣布退出经营管理一线；长虹集团倪润峰总经理的职务由袁邦伟继任；2001年，荣事达请来了中国家电第一位洋老总；海尔、创维、华凌……昔日市场英雄或退居幕后，或大举招贤纳士。一场以人才争夺为表象的企业内部组织变革潮头涌动。

　　变则通。面对WTO，固步自封，必死无疑。

　　从人事变换到CI变脸到营销模式的创新再到产业链的拓展，各出奇招。

　　全面、系统的革新者，首推科龙。

　　科龙改革：胜利者的觉醒

　　胜利，往往会冲昏头脑；科龙却恰恰相反。

　　1998年，科龙、容声冰箱连续第八年产销量位居全国第一。入世以后，还是老大吗？

　　作为多年的冰箱龙头，审视中外家电业的差距之后，科龙认识到，从芯片到显像管到压缩机，家电的关键部件最前沿的核心技术，悉数掌握在洋人手中。不止于此。在技术之外，国内外家电企业的管理和经营运作具有同样大的差距。在科龙看来，中国家电业已经到了必须自我超越的时候。入世后到国外去与洋家电较高低，必须有自己的核心技术垫底。然而，缩减中外技术差距并非朝夕之功，因此中国家电企业必须首先从机制创新入手，激发活力，跳出价格战的泥沼，在核心技术上缩小差距，主动迎战WTO。

　　早在1998年，科龙开始酝酿改革。为了建立彻底创新的机制，98年底，科龙集团开国元老潘宁总裁主动让位给年富力强的王国端，揭开了科龙大改革的序幕。王国端、徐铁峰两任总裁先后统帅下的科龙改革，激流勇进。

　　人才战：首战告捷。企业竞争的终极，是人才的竞争。改革方针一定，科龙即面向全国吸纳高级人才。中国营销专家屈云波、中国人民大学工商管理学院博士彭玉冰、香港财经界能人余楚媛及一批中国家电著名传播经理人、销售经理人纷纷被科龙网织旗下。与此同时，选聘了一批高新技术尖子，并物色一批当前在国内、国际技术领域的专家和学术权威，建立了集团的外部专家支持系统。人才从四面八方涌向锐意改革的科龙。人才的储备，科龙军力大振。

　　企业文化创新：精神动力。

　　科龙重新定位了企业精神，直接触及科龙的核心价值观改造，将科龙的改革向更高的层次推进，提出“诚信、合作、学习、创新”，取代沿用了16年的“开拓、拼搏、求实、创新”，并提出了“六满意”的企业理念。更为可贵的是，2001年，正当家电业鏊战于概念炒作的时候，科龙却逆风而动，打出诚信经营的大旗，使科龙传统的企业价值观贯彻得更充分。

　　品牌形象创新：与国际接轨。

　　为实现CI设计、品牌形象整合上的高起点、国际化，2000年9月6日，科龙与香港朗涛设计顾问公司、日本电通广告和奥美国际传播集团签约，科龙集团世纪品牌工程正式启动。

　　战略转变：大局已定。

　　2000年，科龙全面调整企业战略，向跨行业、跨国的大型控股投资公司的相关多元化发展，将包括科龙电器(家电为主)、科龙配件、电子商务、商用制冷、科龙新技术集团等子公司。其中科龙新技术产业集团，准备以智能控制行业起步，瞄准控制“智能家庭”的核心技术“智能控制”作为新的核心产业。

　　2001年，科龙投资两亿元组建的股份制科龙小家电公司，成立后陆续推出燃气灶、吸油烟机、电饭煲、电磁灶、电热水器、电风扇等产品。科龙各款小家电目前已有100多个型号，产品上市四个月销量就达16万台。

　　营销机制创新，是根本。

　　中国家电企业销售导向的传统通病，在困扰着每一个企业，科龙也不例外。打造世界级品牌，迎战WTO，必须在营销组织上有所保证。人事配备到位后，科龙战略组织转型格外耀眼。

　　2000年，科龙全国第一家引进并实施了整合营销战略，贯彻全员营销的观念，迈出了将营销重心下移的关键一步，以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的责、权、利，使营销更贴近市场，反应更快。同时在营销网络方面，推出500、5000工程，大大加强对终端的把控力。2000年8月，组建了中国家电企业第一家整合传播部，通过对传播资源的整合使用使传播效果大大提高。

　　2000年科龙改组海外业务部，成立“国际营销部”，国际市场的开拓进度大大加快。科龙已在北美、欧洲、日本、东南亚、中东等地建立了自己的销售子公司，在东南亚、非洲建立了自己的生产基地。改革立竿见影。2000年科龙空调的出口比上一年增长了10倍，国际市场所占份额整体增长了40%。2001年，国际市场的增幅将达到100%。

　　技术创新，是核心。

　　没有掌握最先进的核心技术，最终必沦为概念战下的冤魂。为了跳出概念战的追杀，科龙大大加强科研投入，选择了高起点高成长之路。科龙早在1996年就投资11亿日元在家电王国日本成立了“科龙日本株式会社”，负责世界家电前沿技术引进和研究。2000年科龙在美国硅谷成立了科龙(美国)有限责任公司，以掌握国际技术的最新发展动态。2000年3月，科龙与美国亚历桑那大学的工业工程系和中科院自动化研究所成立了“中美科龙智能控制联合研发中心”。2001年，科龙着手规划成立研究院。它将包括节能与能源技术研究所、未来家居环境与设施研究所、信息技术研究所、新产业技术研究所。研究院的建立和发展，为科龙掌握和创新核心技术提供了保证。

　　对高新技术开发的巨大投入，效果显著。

　　2000年12月，科龙智能网络家居系统通过国家相关部委技术鉴定，这项技术具有世界先进水平。2001年开始率先推进“智能家居系统”和另一项前沿技术成果“全球卫星定位系统”产业化。两项成果均由科龙自行研发、具有完全自主知识产权。这标志着拓展高新技术、相关多元化的战略转型取得了实质性的成果。

　　2000年底，科龙开发出十项重大冰箱创新技术，其中，超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝、四档变温软冷冻五项技术处于世界领先水平。

　　2001年，上述五项国际领先技术中的超级节能、养鲜魔宝、四档变温又得到进一步的发展，并应用于2002年的冰箱新品中。2001年的超级节能冰箱最低日耗电低至0.48度，是业内最低值；技术升级后，2002年的超级节能冰箱最低日耗电更降至0.38度！国内独家拥有的四档变温技术则已发展成九段变温！

　　强强联合：优势互补。

　　收购或兼并是企业实现扩张的捷径。与司空见惯的兼并破产或将要破产的小企业而实现扩张不同，科龙采取了“强强联合”的策略。1998年，科龙与华宝强强联合；2001年，电冰箱产量全国第一的科龙与洗衣机第一的小天鹅组成战略联盟，达成通过电子商务实现共同采购的协议；2001年，世界冷媒三强格林柯尔成为科龙单一最大股东，实现了产业链上的纵向一体化，并使科龙在政企分开、产权改革上实现了根本的转变。

　　入世，谁主沉浮？

　　从1984年打造出中国第一台双门双温冰箱开始，科龙创造了无数个奇迹与骄傲：年增长率平均超过30%；是首家在香港H股和国内A股市场同时上市的国内公司，引得邓小平、江泽民、朱容基等党和国家最高领导人相继前来视察；先后进入美国《福布斯》杂志“全球最佳300家企业前二十位”、连续三年被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司；96年和2000年，先后两次被授予国家科技进步二等奖，这是迄今为止国家授予中国冰箱企业的最高奖项；99年成为中国唯一一家获得两个驰名商标的企业；2001年成为中国唯一一家获得两个名牌产品称号的企业。更为难得的是，冰箱产销量连续九年位居全国第一的业绩，不知要猴年马月才可能由第二家企业实现……

　　变革前的旧科龙，创造了过去十年的辉煌。

　　经过一系列的改革，科龙已实现了从人才的经验型、忠诚型、勇气型向知识化、专业化、国际化的转变；从以生产导向到以营销为导向转变；从以制冷家电为主的单一产业向以家电、制冷为主要支撑的多元化经营的转变；从以国内市场为主要经营基地向经营国际化方向的转变；从以中国传统企业管理方式向国际化公司的现代企业制度的转变。

　　变革后的新科龙，还会有二次创业的成功吗？(刘辉)

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