入世之初，中国制冷家电巨子——广东科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙”)改革潮声再起，沸沸扬扬：十月底正式公布了20.6%的公司法人股股权转让消息，一周后董事会部分成员提出辞职，两周后原单一最大股东的7100万股法人股被银行冻结……人们不禁担心：中国最大的制冷家电企业，究竟何去何从？

　　虽然近两个月来，各种有关科龙的猜测不绝于耳，但透过风起云涌的舆论烟幕，精明的人士渐渐发现，有四组令人注目的动态却把一个坚持“诚信经营、科技创新”的科龙真面目还给了人们：

　　——董事会部分成员辞职消息公布后，引得舆论哗然；但以总裁徐铁峰为首的高层经营班子依然一如既往履行着科龙正常运转的“领军职责”：11月初，科龙与新、老大股东代表一起，同包括苏宁老总张近东在内的全国部分空调经销商举行恳谈会，消除部分经销商的担心；随后发函要求各分公司做好商业伙伴的解释工作，确保生意的照常进行；总部副部长以上干部分头拜访所辖区域的商业客户；12月初，徐铁峰亲自走访东北市场；十二月中旬，科龙2002年冰箱订货会暨营销高峰论坛也如期举行；原定的第三至六批科龙奖励优秀经销商出国旅游也将按原计划在今年底明年初分批出行；一系列快捷的行动、尤其是营销系统一如既往地稳定和正常工作，减少了各路商业合作伙伴的担心并保证了合作的正常进行。

　　——就在原大股东7100万股被银行申请冻结不久，作为上市公司的科龙却信心十足地向各路商业合作伙伴亮出了2002年的“大蛋糕”：空调方面，明年将推出上百个品种，其中80%以上是新产品，国内外销售量力争突破160万台；冰箱方面，要在今年新产品占实际销售量70%以上的基础上，推出几十款既能代表当今国内外冰箱潮流的最新成果、又成为科龙销售市场的主打品种，在销量要求增长10%的基础上，力争让经销商的销售获利比例比今年提高50%——这无疑是一个让经销商欢呼雀跃的信息；

　　——11月8日，科龙在有“中国经济发展晴雨表”和“中国企业广告实力擂台赛”之称的中央电视台2002年黄金时段广告投标额中，以3721万元的较低价位取得2002年3～6月份A特段(天气预报后、焦点访谈之前)和11～12两个月A段的黄金时段，排在9家参与投标的家电企业冰箱、空调类产品的第一位，而且计划2002年央视的总投资为牌价9000多万元。

　　——11月初，科龙与国际著名的安达信公司签下合作进行企业战略和ERP咨询项目，该项目的总投资额将达数千万元人民币，将历时两年。

　　——从12月初开始直到中旬，为提高入世后科龙在全国各地的分公司经理的迎战能力与水平，科龙聘请美国著名培训公司为分公司经理们所做的“成功人士的7个习惯”培训如期进行。

　　上述种种举措，在平时看来也许不足为奇，但对此时的科龙来说，无疑是再清楚不过地表明了尽管它身处多事之秋，但企业的经营秩序仍然运转从容。

　　诚信经营，科龙励精图治

　　世纪之交的科龙，是带着年度性亏损的沉重脚步迈入新一个年度的。业内观察人士分析认为，科龙当年的业绩虽然不如预期，而且出现了亏损，但说到底，这只是年度性亏损，并未伤及科龙元气。国际会计公司的审计表明，科龙的资本结构、财务运作仍相当理想，资产负债结构仍然非常良好，完全有能力抵抗业绩预计亏损的风险。正因为如此。在预亏公告刚一发表，徐铁峰总裁就明确地对记者表示，科龙的战略调整和改革成效已经逐步显现出来,我们对科龙的未来尤其是2001年的业绩依然充满信心，重振雄风待来年!

　　年底将至，已快到了大盘点之时。让我们仅从手头上现有的部分数据，看看一年来科龙诚信经营、励精图治的成果：

　　——财务状况良好。2001年中报显示，科龙电器股份有限公司总资产达79.3亿多元人民币(而同行业上市公司平均总资产为28.7亿元)，净资产为41.37亿元人民币，成为国内家电行业财务状况最好的企业之一。尤其是自身资金充足，现金流量净额为10.35亿元人民币，上市公司税后利润为1975万元人民币(A股)，已经扭亏为盈。

　　——主营业务经营业绩蒸蒸日上。2001年科龙取得了稳定的恢复性增长。雄居全国市场领导地位的冰箱业，全年十大指标良性增长，其中销售额完成率同比增长15.3%，零售市场占有率同比增长15%以上；空调前九个月内销是去年全年的121%，淡季的9-11月销售同比增长70%，不仅远超了科龙自身历史最好的零售纪录，而且比同行业同期平均增长率高出22个百分点。

　　——相关多元化开局顺利。作为科龙相关多元化战略的排头兵，小家电面世仅仅一年已崭露头角。到2001年10月，科龙六大类小家电产品累计销售突破1.5亿元，电饭煲、吸油烟机等产品昂然进入全国重要卖场的前三名。

　　——国际营销扶摇直上。2001年1-11月，累计出口7251万美元，比去年同期激增100%(而同一时期全国冰箱出口创汇额同期增长率为29.07%，空调为31.37%)，提前实现在去年业绩基础上的翻番目标。其中冰箱、冷柜海外销售量53万台，占行业出口总量的16.6%。在今年90届广交会上，面对科龙展位上耳目一新的家用电器产品，连曾到过科龙视察的朱镕基总理也当场发出了“顺德超过广州了”的感慨。

　　值得注意的是，科龙不仅在年度短期业绩上取得恢复性增长，在品牌价值上更胜一筹。科龙所拥有的“科龙”空调、“容声”冰箱两个“中国驰名商标”，2000年品牌价值被权威机构评估为近150亿元人民币，位居全国第四位，2001年，又成为中国家电业唯一双获首届“中国名牌产品”称号的企业；全国500家大商场首次联合推荐科龙和容声冰箱产品；在“中国城市家电市场调查报告”中，冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”和“未来五年内家庭预期购买率”共四项重要指标，容声(科龙)冰箱均居首位。

　　不难看出，历尽十七年能征惯战的科龙在制冷家电市场的优势地位，虽经历了三年时间的内外部挫折，但在2001年终于止住了下滑，出现了预期中的回升势头。格林柯尔在股权转让签约后接受记者采访时一直赞不绝口的，也正是科龙在制冷业家电的品牌地位和强大的销售与服务网络优势。

　　因此，尽管社会公众对科龙股权转让、甚至科龙一年多来的改革效果因知之甚少而莫衷一是，但众多洞悉家电市场经营要诀的专家和商家非常明白，科龙这条制冷业巨龙已经醒过来了，而且后劲不可估量。而单一最大股东之间的股权转让，使科龙控股方终于由地方政府转为一法人公司，这样就必然会使科龙更加完善自身的法人治理结构，也更加有利于真正走向市场化经营。这不仅是中国处于完全竞争行业的所有企业为迎接和适应入世而自我调节的大势所趋，也是科龙的必然选择。

　　蓄势待发，信心源自进步

　　据说，科龙2002年对外传播的主题是信心源自进步。此话可谓至确也！因为它是改革一年多来科龙的真实写照。纵观经过一年多、变革后的科龙，通过市场观念和各个经营职能上的进步，已经默默地将十七年来自己在中国家电业的竞争之路，延伸到入世后风云变幻的市场洪流中去，坚定地迈开了二次创业的新步伐。

　　——观念的进步

　　观念的进步是从新企业精神的确立开始的。徐铁峰上任以来，敏锐地觉察到科龙企业精神与知识经济时代精神的内在需求、市场竞争新形势的距离，在求证了企业主流声音后，作出了及时调整。从“开拓、拼搏、求实、创新”到“诚信、合作、学习、创新”，绝不是简单的字面处理，而是洞悉市场竞争内核后做出的一个战略性贡献。尤其是在家电业率先倡导并身体力行的“诚信经营”理念，掀起了2001年社会各界致力于“诚实、守信”道德建设的旋风。高考作文题《诚信》与科龙“诚信经营”宗旨的契合，更充分印证了科龙提高经营境界的先进性和使命感。

　　在“诚信经营”大旗下，一年半以来，科龙花费了数亿元处理了与商业合作伙伴的历史遗留问题，代价虽大，但收获也甚丰。以致“股权转让”事件虽然增添了合作伙伴的疑虑，但绝不影响他们对经营科龙产品的信心。

　　与“诚信经营”大旗相对应的是“员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意和社会满意”的“六满意”经营理念。通过组织、人事的一系列调整和培训，科龙奉行多年的“生产导向”向“市场导向”轨道上有了实质性的演变。

　　这里，不能不提及屈云波力主引入的整合营销的先进理论。

　　整合营销理论的核心灵魂，是要求企业从设计、生产、销售等方方面面，从传统的以销售为导向，转变到以营销为导向。二者的区别在哪呢？传统的销售以调动销售人员的积极性为主，刺激销售量，常用的方法是销售加广告。但在整合营销的旗帜下，营销目标则是追求消费者满意的同时，获得长期利润和长期发展。它需要调动营销人员的积极性和市场消费者的参与性，强调“一对一”服务和双向沟通。现在，一个营销员心中装载的，已不能是销量和奖金，而应该首先想消费者所想，急消费者所急，总之，企业方方面面的一举一动，全部都是因为市场。这种工作评价标准的改革，本身就是一件知也难行更难的工作。一般说来，现代营销理论将市场营销分为五个阶段，即：生产观念阶段、产品观念阶段、销售观念阶段、营销观念阶段、社会营销观念阶段。科龙在完成了由第三阶段向第四阶段全力进入的同时，还拉开了向第五阶段亦即社会营销进军的序幕。这种连走带跑的改革步伐，又如同逾越了一道雄关。

　　观念一变天地宽。科龙实施整合营销改革，首先从营销体系和品牌体系入手。营销体系的改革，带动了全公司销售平台的下移，市场导向观念和体制深入人心；而品牌体系的改革，则一匡科龙多品牌战略的局面，以新的整合思路焕发崭新的风采。

　　——产品的进步

　　产品的进步，既得益于科龙领先地位的研发技术，更得益于科龙灵活多变的推进产品更新换代的态度与方法，从主抓产品功能、品种数量、质量上升到抓市场所需求的产品的功能、质量、外观、成本、品种、数量等形成的综合竞争力，尤其是成本竞争力。

　　科龙的研发能力、创新的战略思维，已经从适应现有市场需求，发展到启动激发未来潜在需求的新阶段。今年以来，科龙推出了冰箱、空调、智能家电等一系列琳琅满目的科技新品，其脚步之快，科技之新，构思之精，令人叹为观止。

　　2001年申报专利148项，而2000年的专利申报量比上一年增长78%，其中发明专利的申请占1/5，高于行业平均水平。在最近刚刚由广东省政府公布的“广东企业三种专利申请总量前20名”和“发明专利前20名”排行榜上，科龙与深圳华为、中兴以及华南理工大学、中山大学、中科院广州分院等科研强势企业院所同台比武，其位置分别居第三和第十三。

　　强大的研发实力不断催生新品问世：冰箱方面，科龙已经掌握超级节能技术、温度自感应技术、自动开门技术、四档变温及软冷冻技术、网络冰箱技术、自动制冰技术、变频技术、养鲜魔宝技术、超级静音技术、电脑智能控制技术等十项冰箱重大创新技术，其中有五项居于世界领先水平。科龙已将其全面应用于今年初推出的39款容声、科龙冰箱新产品中；而今年初夏推上市场的“节能先锋”系列空调，融节能、除尘、静音于一体，运行时室内噪音仅为29分贝，比国家标准还低9分贝，节能39%，十年省下的电费可再用于购买一台空调……种种切入中国百姓民生所关注的优越性能，使其上市伊始便风靡大江南北。

　　2001年10月底，科龙推出了令业界为之振奋的智能家居产品系列，成功地开发了“现代家居信息服务集散控制系统”，研制了新一代智能家居成套产品；同时又瞄准了国内外庞大的智能交通市场需求，开发了“位置信息定位系统”技术，并生产出了将其应用于车辆(船舶)等交通工具的全球卫星定位系统监控中心及车载终端等集成成套产品。在这些全新的产品技术中，科龙拥有15项发明专利和36项实用新型专利。

　　在2000年以前，科龙还是一家以生产为导向的制造型企业；2000年以后，科龙以市场为导向，建立了“以商品企划为导向，结合经营、技术、生产等因素的一种创新机制”。以消费者需求为最终目的，去策划产品、制定价格。以冰箱为例，仅2001年1-11月，新产品销售占有率达70%以上，高于行业内平均65.7%的水平；同时全年新开发品种达141种，其中内销产品中新开发产品59种，外销及贴牌产品中，新开发产品82种。通过商品企划，不仅及时推出了市场上受欢迎的新品，而且也及时淘汰了不对路的老产品，大大加快了科龙对市场的反应速度。在今年所推出的新品中，容声超级节能系列和风直冷系列两款新品，既代表了当今国内外冰箱品种的最新成果，又成为科龙销售市场的主打品种。2001年3月，21款科龙冰箱产品逆市而动，不降反升，在提价之后，反而更加旺销，这一喜人形势不能不归功于商品企划职能的有效发挥。

　　据悉，科龙空调明年将推出上百个型号品种，其中80%以上是新产品，国内销售量力争突破120万台；冰箱则在今年新产品占实际销售量70%以上的基础上，推出既能代表当今国内外冰箱潮流的最新成果、又成为科龙销售市场的主打品种。具体计划与打算，空调方面已经于今年9月13日-14日在北京召开的“2002年度科龙、华宝空调经销商大会”上作了安排，冰箱方面，即将在本月15日在海南博鳌召开的科龙2002年营销高峰论坛会议上对外正式公布。科龙明年的目标，是在综合竞争力评分上，冰箱达到行业第一的位置，空调达到行业前四名的位置，小家电在1-2个品种上达到行业前三名。

　　为从组织上保证上述目标得意实现，屈云波已经明确要求，各品类营销部门建立商品企划科，架起市场需求与产品开发、生产的桥梁。

　　——服务的进步

　　科龙服务商目前已逾3000家，直接从事科龙产品售后服务的员工约2万人。2001年6月，科龙“全过程无忧虑”服务品牌和全程无忧服务商标注册发布，成为国内首批申请注册的家电服务品牌之一。

　　为了寻求与合作伙伴的共同发展，一方面科龙顾客服务系统为服务商提供技术、配件、结算支持，为核心服务商进行宣传；另一方面大力发展科龙全过程无忧虑服务连锁店，与服务商形成更紧密的合作伙伴关系。与此同时，科龙加大了对经销商的服务力度，推出了定期走访、在卖场提供服务、合作开展促销活动、培训导购员等服务措施，增强了合作伙伴的信心。

　　据统计，经过对科龙服务商和经销商的满意度调查，2001年度内，满意度分别上升了5.3和20个百分点，处于良好或接近优秀水平。科龙将用三年时间使顾客满意度从目前的80%上升到95%以上，并使服务成本逐年降低30%。

　　除了“全程无忧”售后服务的进步，科龙的服务意识得到了全面提升。对经销商，科龙提出了“心贴心”服务。在完善批发网络的同时，加大了对零售网络的细分研究，并进行针对性的财务资源、人力资源和方法的投入，用“心贴心”的服务不断提高商业合作伙伴对工作的各个方面的满意度。对内部员工，科龙进行了集团式的“双爱(爱员工、爱科龙)”活动推广，致力于大家庭的建设。在部门与部门之间，系统和系统之间，强调彼此之间更多精诚合作意识，少扯皮，多为对方着想，大大降低了管理成本。在与广告商等供应商的合作中，科龙尽量及他们之所急，加快结算和付帐速度，增进了供应商与其长期合作的信赖度。——营销的进步为了适应市场的发展需要，一年半以来科龙的整合营销改革，对素来引以为荣的销售体系大破大立。在营销管理平台上，科龙在28个省市成立了营销分公司，务求使前线营销组织更为灵活机动、更贴近市场，以更好地服务顾客和商业伙伴。科龙拿出数亿巨资解决了与合作伙伴的历史遗留问题，并大大减轻了商业伙伴的资金和库存压力。

　　以往科龙的冰箱网络批发率高达80%，冰箱市场占有率也连年夺冠，但随着时势的发展，国内专业家电销售业和国际品牌的连锁超市不断扩张，遥控的营销方式已经江河日下，在其他家电企业正在为营销新困难怨天尤人的时候，科龙已经率先实施从遥控到直控的改革。

　　科龙不露声色地实施了四大手术：建设高端，在全国推出500家工程店，在购买力最优的城市开设最优的卖场；精耕细作，销售人才全面从销售型转向营销型，不仅要关心销售、回笼等问题，还要面对市场研究和掌握品牌占有率、利润、库存等新课题；健康网络，实施科龙有史以来最严厉的手段处理市场秩序；深度分销，大力推行销售重心下移的战略，从强干弱枝变成强干强枝。

　　通过一年来的努力，科龙销售网络由重视数量向重视质量转变，由买卖关系向心贴心伙伴关系转变。通过建立市场研究与情报系统，随时全面、准确了解市场需求及其他相关市场信息，建立营销计划系统(包括营销、商品企划、渠道、定价与传播等)，有计划地进行市场营销工作。建立以分公司平台为核心的营销执行系统，并要求精简高效；建立以财务管理和人力资源管理为核心的营销控制系统，以激励和监督营销计划的执行效果。把只有10多人的原海外业务部升级为近80人的国际营销本部，并在美、欧、日、港设立营销办事处，从人、财、物和产品等各个方面全面加大对国际营销部的支持，力争2002年实现第二个百分之百增长，达到1.4亿美元的销售额。与此同时，科龙针对中国市场日趋细分的趋势，成立了特殊渠道和直效行销部门，使市场营销工作更加专业和精细。

　　科龙大力加强批发、分销与零售渠道的建立，使批发商从320家增加到400家、经销商从3000家增加到5000家，加快了市场信息的反馈与传递，同时也加大了对网络成员的服务支持力度和市场推广的力度。空调方面，已经有450家大型零售商与科龙签定直销合同，比上一年增长160%，同时与300多家空调经销商签定了批发合作合同；另外在各地批发商的配合下，科龙与数千个二级零售商签定了加盟零售合同，其合作关系已经辐射了全国各地空调的核心经销商。

　　营销的进步，与品牌整合传播的作用相辅相成。

　　2000年8月，科龙在业内第一次成立专门的“整合传播部”，重新规划科龙、容声、华宝和服务及公司品牌战略，并重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统，聘请了电通、奥美协助科龙、容声和服务品牌的整合传播工作。整合传播部负责对各个品牌的品牌管理、广告、公关、零售推广等。通过制定品牌手册，对格品牌战略、传播的核心信息进行了规范，并监督执行，有力地促进了各个品牌鲜明的品牌个性和企业形象统一性的结合。2000年9月，科龙对外启动世纪品牌工程。通过与香港朗涛设计顾问公司、日本电通广告公司和奥美国际传播集团的签约合作，2001年1月，科龙正式启动新CI。世纪之初，崭新的企业新形象给改革中承受压力的科龙人带来莫大的信心和活力。建设世界级品牌，一直是科龙的经营使命和二次创业的新梦想。品牌战略和品牌管理的实施与强化，将使科龙的世纪之梦早日实现。

　　科龙已经将2002年主要营销目标锁定为：销售额80亿元人民币以上(含税)，利润3%以上，品牌价值提升10%以上，顾客满意度提升10%。

　　——人才的进步

　　科龙的进步，最根本的还是来自于人才素质的提高。2001年科龙公司进一步加大人力资源改革力度，特别是在优化人才成长环境等方面取得良好收效，搭建了公司的人力资源平台，为公司的进一步发展和人才的健康奠定了良好的基础。同时，通过能激发动力和压力的人力资源管理政策，把培养人才、留住人才、激发人才的潜能作为公司的使命之一。

　　在人才结构方面，一年来科龙的进步亦非常显著。截止今年11月，在中层以上管理干部中，本科以上学历者占67%，比去年提高2%，平均年龄38.1岁，比去年降低了2.4岁。科龙高层管理人员中，既有在得改革开放之先的“珠三角”地区为官一任、造福于民的区域经济管理人才，又有中国营销界目前最顶尖的咨询专家；既有曾在国际著名的安达信公司任职的理财高手，又有自己培养起来并获国务院特殊津贴的工程技术人员；既有引进外来的资深实战型专家，又有自己培养的成本控制专家。

　　即便如此，今年科龙公司仍不惜重金引进高级人才，先后引进了十位在国内外有相当知名度和影响力的工程技术专家与管理专家，其中40%有硕士以上学历，比如有清华大学博士后教育背景的郑祖义担任空调技术副总；旅美华人、管理学硕士朱大成担任小家电公司总经理。在营销系统引进了一批有跨国公司和国内著名公司工作经验的营销精英和物流管理精英。这些工程技术专家和管理专家加盟科龙后，其先进理念和管理模式已在科龙发生作用，并将继续产生深远影响。

　　从组织结构上看，仅以最为引人注目的营销队伍来看，已经初步建立了专业化的管理体系，其中干部队伍中原有的、新提升的和外聘的各占三分之一，优势互补，多元呼应；原有的六支销售队伍(容声冰箱、科龙冰箱、科龙空调、华宝空调、三洋科龙冷柜、科龙小家电)已经整合为四支队伍，即冰箱、空调、冷柜、小家电，资源更集中，信息传递流程更短，有利于形成市场快速反应。在科龙今年计划招聘的200多名应届大学毕业生中，有三分之一以上为硕士研究生，同时已有十几位博士生达成了加盟科龙的意向。

　　——管理的进步

　　在现实中国，企业竞争方略推行最多的无非差异化战略和成本战略。科龙人顺应管理学的著名理论“木桶理论”，不停地寻找自己的“短板子”，为增强企业的竞争力不懈探索。

　　2001年中报显示，科龙的两大主营产品冰箱、空调制造成本下降了10%以上。下半年，制造成本将持续下降。下降的原因：1、全面推行物资采购投标竞价制度，建立采购价格信息系统，调整采购业务流程，实现采购成本的大幅降低。如与小天鹅合建的易连电子商务网站，自建立以来不到一年半的时间，为科龙完成了近3亿元的采购计划。成都、营口合资厂上半年实行联合招标，缩小了广东、成都、营口三地采购价格差距，有利于零部件采购的整体管理和控制，有效地降低了零部件的采购成本。2、优化供应链，大批引进质量好、价格低、实力强、信誉好的供应商，优化了采购质量和效率，节省了大量边际成本。3、强化了预算控制和计划管理，将经营指标进行分解落实，全公司开展开源节支工作。技术部门强化价值工程工作，推进标准化，减少产品和零部件种类和资金占用。在营销管理方面，科龙选择了三个战术要点，发动了营销体系的改革攻坚战役，造成三点突破，全线告捷的战略格局。

　　首先，将传统的销售人员全面培养为现代的营销人员，兼通物流、品牌、渠道等综合知识和技能。营销人才首先是培训，然后才是招聘，同时，坚持公正、公平、公开的考核标准，这样一来，全体销售人员的积极性空前高涨，对改革的担心和忧虑逐步澄清。屈云波希望用3-5年建立的中国家电业最值钱的营销队伍，目前已经在科龙崭露头角。

　　其次，调整组织结构防患未然。市场部门和销售部门，是传统销售企业的矛盾重地，在科龙的整合营销体系下，这种兄弟阋墙的情况，已被新型的组织结构有效防治。人员培训后，科龙的销售人员已经成为营销人员，集市场营销和销售的功能于一身，传统企业中市场和销售部门的矛盾，得到避免。而且在总部，还相应地设置了营销管理、整合传播等职能部门，不但规避了传统的部门矛盾，发挥营销的核心作用，还可以调动专职部门人员，考虑动脑的工作。

　　再次，实行营销平台下移，并实行一地一策的灵活策略。鉴于日益明显的市场差异化，科龙在制定销售策略、配置人员时，全部因地制宜，量体裁衣，设在全国各地的办事处变成分公司后，全部享有较大的决策自主权，以临场应变，审时度势，全方位满足瞬息万变的市场需求。一时间，各分公司群策群力，跃跃欲试。对于科龙在管理方面的进步，科龙高层领导还在以下几个方面作了提纲挈领的概况：

　　企业战略上，科龙正重新反省和规划公司未来五年发展战略，也正在探索实施相关多元化战略(如小家电、第三方物流、易连网站、GPS、智能家居等)。在ERP即企业资源管理系统的建设上，科龙正与安达信合作，反省和设计新的业务流程与信息系统(ERP)，预计2002年可以完成第一阶段计划，2003年实施第二阶段计划。

　　在基础管理上，比如质量管理、研发管理、财务管理、成本管理、人力资源管理等，科龙业正在不断修正、完善。

　　辞旧迎新，迎来一轮朝阳

　　12月15日，岁末年初之际，科龙以中国制冷业最大基地的盟主身份，在风景如画的海南博鳌召开中国入世后家电业营销高峰论坛。著名经济学家、国务院发展研究中心市场研究所副所长兼综合研究室主任陈淮博士，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波，英国剑桥大学博士、剑桥大学制造研究所国际制造研究中心资深研究员石涌江，奥美亚太区总裁杨名皓，中怡康副总经理李基祥，搜狐总裁张朝阳，苏宁集团总裁张近东，上海一百总经理华昕等等十余位学者专家、商界精英到会发表精彩演讲。到会参加研讨的还有中国批发、零售业界代表和科龙、容声冰箱，科龙、华宝空调的主要经销商代表共200余位。与会的学界商界泰斗集思广益，进行了热烈而深入的研讨，为中国家电业更好地应对WTO的挑战、更好地抓住WTO带来的机遇提供了富有前瞻性的战略思路。

　　作为中国家电龙头企业的科龙，与会代表对其近年来为备战WTO所作的一系列深刻改革所取得的成果进行了深入研讨，对科龙创新模式对中国家电业的影响和示范作用倍加关注，高度评价了科龙以革新迎接入世的远见与胆略。科龙，是站在行业发展的前端以自主革新迎接入世挑战的活生生的案例。

　　近水楼台先得月。正是科龙不动如山的家电业市场策略，正是科龙继往开来的优势格局，正是科龙豁然开朗的市场前景，才会有博鳌会议金玉满堂、群雄聚义的鼎盛场面。

　　股权风波飘摇至今，科龙的去向已经拨云睹日。无论中国家电业入世后“与狼共舞”的时势，还是科龙在中国家电市场的格局优势，也无论制冷业品牌价值的一诺千金，还是企业自身脱胎换骨的单骑绝尘，科龙面前，都只能有一条去路：最适宜成为中国家电业的长跑冠军，而绝无半途而废的可能。有“六大进步”支撑着前进信心的科龙，迎来的必将是一轮新的太阳！

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