健力宝隐退江湖之病状

　　四面封杀

　　1984年4月，健力宝饮料问世，成为国内首创的运动饮料。健力宝伴随着第23届奥运会迅速走向世界，产品进入亚、欧、美等20多个国家和地区。

　　1998年，百事可乐从健力宝手中夺走了全国甲A抚顺队的冠名权，健力宝在强大的对手面前节节败退。此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。据某权威调查机构1998年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场36.6%和6%的份额，而健力宝只占3.1%；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了32.6%和15.1%的市场份额，健力宝只占4.9%。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：“什么‘中国魔水’，我一年投入10亿美元，买它两年，让它在地球上消失。”

　　1999年，百事可乐买断中国足球联赛冠名权，健力宝退而求其次，欲资助老字号铁军辽宁队，却也被财大气粗的百事可乐挤在门外。曾经为中国体育事业作出重大贡献的健力宝，在新的经济形势下，甚至面临在足球赛事上被封杀的尴尬境地。失去体育支柱的健力宝像一只断线的风筝，前途一片迷茫。

　　兵败大连

　　1996年，健力宝大连办事处设立后，可口可乐曾先后三次发动大的攻势，百事可乐也跟着发难，将大连健力宝一步步逼上了绝路。

　　1996年底，可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事18大赢家”的岁末攻势，这场攻势使“两乐”的市场份额都上升了一大截，倒霉的却是健力宝等国产饮料。

　　1997年6月，可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势，蚕食了健力宝在大连的大片市场。

　　1998年5月，可口可乐借“世界杯”再次发起“看足球齐加油”的活动，当时大连健力宝的销售额已不足900万元，可口可乐的猛烈攻势无疑给了健力宝致命的一击。

　　1998年初，大连健力宝曾试图反击，利用春节发动了“送到家”的新年攻势。但此时的大连健力宝已如一行将就木的老人，200万元活动经费换来的只是最后的悲壮，加上战略失误，大连健力宝几乎全军覆没。

　　1998年6月，北京健力宝公司大连销售处正式解散，宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。

　　健力宝，这个曾经携“民族品牌”与“两乐”叫板的英雄，退出了大连市场。随之而来的，是健力宝在整个国内市场的沉默。电视上不见了“体操王子”的广告，报纸上不见了连篇累牍的报道。在可口可乐和百事可乐的步步进逼下，昔日的“中国魔水”在快速地萎缩。

　　健力宝隐退江湖之病因

　　体制之痛

　　对于健力宝的陨落，仁者见仁智者见智。健力宝内部管理体制的落后却是不争的事实。李经纬也承认，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺中层干部以上的人才。他说：“打个比喻，一个人只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担200斤的人才。”

　　虽然健力宝人才极其缺乏，但是却不能随便引进高水平的人才。因为健力宝是国有企业，不可能像私营企业那样对员工自由地选择。就如健力宝一高层人士所说：“干部换不下来。”

　　健力宝不但自己缺乏人才，而且对企业之外的人才也不重视，与许多有识之士擦肩而过。这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。可口可乐被称为中国白领的“黄埔军校”，它有一套严格的培训、选拔、用人机制，它对人才求之若渴，许多优秀的人才都主动涌到该公司。这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。

　　除了人才机制外，营销策略的滞后也是健力宝失败的重要原因。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。

　　而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。

　　宣传之误

　　目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。

　　尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。

　　宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。

　　扩张之乱

　　像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。但由于管理的不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。

　　健力宝曾花费160多万元科研经费投资“中式快餐”，但最终半途而废；投资“乐臣可乐”，并没有达到重振河山效果；投资果汁饮料也只开花不结果……就连它最近推出的“超得能”运动饮料，许多消费者饮后反映“既有果汁味，又有碳酸饮料味，还有其他味，说不清楚，总之是‘四不像’，并不好喝”。

　　健力宝今年还推出了茶饮料，对此消费者又会做何评价？这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功，从梦想多元化回到单一的“健力宝”独木桥，再到多元化，这条路到底走不走得通，当引起健力宝集团高层三思。记者在糖酒会期间看到，健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时，从果汁饮料到维C系列，一连换了10多个品种，似乎表明“健力宝品种齐全，总有适合你的。”孰不知僧多粥少，这些“四不像”的产品总给人一种半成品的感觉，要走向市场终端谈何容易！

　　黄守川

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