《商务周刊》记者/仇勇

　　一切却像是刚刚开始。当2001年，德国汉高(Henkel)公司度过它的125岁生日，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱的状况才开始稍稍有些好转。汉高把它的五大主营业务都拿到中国来生产，但回报却不尽如人意，市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。汉高必须解决的最棘手最迫切的问题是，如何把已在中国投资的18个项目的业务 合理化和集约化，一个统一的、有利可图的、全国范围内的市场反应和业务发展体系将建立起来--这至少在理论上是可行的。每一个到中国来投资的跨国公司都希望这在实践上也是正确的。

　　汉高(中国)投资有限公司已经荒废了太多时光，它正努力代表汉高取得在其它合资项目里的独资身份或控股权，以发挥和它的名称相符的作用。这项工作目前有了起色，2001年9月6日，天津汉高洗涤剂有限公司正式成为汉高100%控股的企业。虽然在成立之初，合资是跨国公司们当时惟一切实可行的方式，但正如汉高中国洗涤剂总部董事总经理博文(Alain Bauwens)所说："对于汉高来说，它希望在各国的分支机构或下属子公司最终都能够走向独资。这符合公司整体的战略。"

　　控股的"增肥"运动

　　1996年，汉高在中国的销售额大约仅为其在全球市场的1.8%，看起来，这一数字在今天仍没有什么太大的变化。这真是一个令人沮丧的结果。在其海外业务的销售收入每年为母公司贡献60%的现实对比下，有着13亿人口的中国，和汉高在华长达10多年的不懈努力，仍没有使这块业务成为汉高利润增长的新的支撑点。汉高不得不正视这样一个现实：中国的消费市场并没有当初预想的那样潜力巨大，和令人热血沸腾。或许，这种距离--从潜在市场转化为可观利润--比想象中的还要难以跨越。

　　这是一个假设性的问题：如果汉高能够重新考虑在中国的投资，会做哪些调整，以尽可能少走弯路？

　　"我们会更加富有耐心。"2001年10月12日，在上海，汉高中国洗涤剂总部董事总经理博文如此回答记者的提问。

　　这个回答是否暗示着，汉高当初的投资确实有些过于匆忙和充满幻想了？从1993年到1996年的四年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。这一投资规模在此后并没有大幅增加，时至今日，汉高在对外宣传上仍声称在华投资额为3.5亿美元。

　　1988年，汉高设立北京代表处。1990年，汉高在上海和广州分别合资建立化学品公司，目的是为自己的欧洲老客户--德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品。因为有固定供货关系保证，汉高的对华投资与其它跨国公司不同，直接跳过产品销售和技术许可证转让生产的阶段而进入合资阶段。

　　这两家企业投资规模都不大。上海公司注册资本仅230万德国马克(约为160万美元)，汉高持股50%。广州公司最初投资仅200万元人民币，后增资变为400万元，汉高亦出资50%。

　　但是，这两家公司效益却出奇地好，这无疑坚定了汉高投资中国的决心。与此同时，汉高在洗涤品市场的老冤家的宝洁公司(P&G)，已轰轰烈烈地打响了一统中国市场的征服战争。以飘柔、海飞丝、潘婷为旗的洗发液和以奥妙为旗的洗衣粉，正成为中国消费者的新宠，延续至今的宝洁纪元由此发端。

　　竞争对手的成功既刺激也鼓舞了汉高。为了不至于在全球市场竞争中落败，汉高采取投资跟随策略，在削减海外市场投资、宣称不再新建生产性企业的同时，却在中国一口气设立了四家合资洗涤剂公司。1992年12月，汉高与天津合成洗涤剂厂(下称"天津合洗")共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司，汉高公司的投资额近3000万美元，占20%的股份，天津方面以土地、厂房和设备入股，占70%的股份，另外10%由德国发展银行持有。此时，中方绝对控股。

　　1992年和1993年的中国消费品市场，是令人欣喜的高增长年代，这种好日子事实上一直持续到3年后的1996年。尽管这时期的中国大中型国有企业正开始普遍步入亏损，"改制"和"下岗"正成为新的社会流行词语，但消费品市场却出现空前活跃，10年间零售商品总额年平均以21.7%的速度增长，强劲有力地支持了中国经济高速发展的百分点。

　　天津汉高的经营情况也蓬蓬勃勃。为了快速扩大生产规模，汉高与中方商议打算继续增资。而此前以土地等固定资产入股的天津合洗却无力追加现金，当然也拿不出更多的固定资产，现实的道路只能是，出让股权。

　　成立一年后的1993年12月，天津汉高发生了第一次股权变化。中方转让25%的股份给汉高，汉高和天津合洗此时各持45%的股权，德国发展银行继续保留10%的股权。

　　"从第一次股权转移可以看出，外方(汉高加上德国发展银行)已经控股了。"在采访中，博文这样提醒记者。

　　对于汉高来说，它所愿意采取的合资企业组建方式是，中方作为固定资产的拥有者获得利润，但同时不必负担管理和经营责任。因此，拥有更多控股权从而能够在决定企业发展方向和经营实务时有更多的话语权，成了汉高下一步目标。

　　1996年，又发生了第二次股权变更。1995年刚成立的汉高(中国)投资有限公司受让了天津合洗25%的股份，天津汉高里的中方股份只剩下20%。汉高由当初合资公司成立时的配角变为主角，而天津合洗却由主角沦为配角。这是一个逆向运动的过程，但双方不是相遇，而是越走越远。

　　2001年初，天津合洗最终同意将所持有的20%股份再次转让给汉高公司(13%)和汉高投资公司(7%)。8月，汉高又顺利收购德国发展银行所持有10%的股份，把天津汉高变成了一个完全独资的企业。

　　汉高，历经9年，三次谈判，终于完成了独资设想。在这一次次变化中，我们无从知晓作为中方股东的天津合洗的心情，但谈判的艰难程度却可想而知。作为汉高在华的洗涤品事业部最高官员，博文全程参与了最后一次股权转让的谈判，他向记者透露，最后的谈判很顺利，双方是在互相理解的气氛中达成协议的。

　　独资后，汉高正计划增资500万美元，把天津汉高作为在华的最大生产基地。

　　糟糕的市场

　　2001年5月，汉高集团总裁兼CEO李宁雅(Ulrich Lehner)访问中国，在谈到中国市场时说："汉高各事业部在中国的发展业绩各不相同。我们在工业类产品方面销售额增长显著，而在消费品类业务方面，我们遭遇了激烈的竞争、价格战、假冒产品和消费需求不足的问题。我们必须采取措施以加强我们的市场地位，巩固品牌。"汉高投资中国以来，虽然并没有发生像宝洁和联合利华那样动荡的股权变化--后者与中方的合作关系破裂并达到了十分紧张的程度(参见附文)--但也从来没有取得像后者那样的成功。

　　宝洁极盛时期的1998年，洗发护发品市场综合占有率接近50%，"舒肤佳"占有香皂市场38.5%，洗衣粉市场，"汰渍"(14.5%)稍逊于联合利华的"奥妙"(14.9%)，再加上牙膏、化妆品和妇女卫生用品，宝洁的胜利是全面的，这一地位至今并没有人能够真正撼动。

　　1998年以后，国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的"雕牌"和陕西南风集团的"奇强"，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。

　　汉高的硬伤在于，缺乏一个全国性的强有力的品牌。以合资涉足中国市场后，汉高引入了"宝莹"和"威白"两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸的消费者的习惯使得外地品牌一般极难打入当地市场。

　　2001年，汉高终于意识到这个问题，开始在品牌方面进行整合。汉高新推出了一个"天清"的品牌，以逐渐替代原来的四个中方品牌，打全国市场。这一转变也是缓慢的和煞费苦心的：只是在原包装上更换名字，而其它的包装样式并没有发生改变。

　　汉高的策略可能会使它避免重蹈宝洁和联合利华的覆辙。现在，一项极其严厉的指责正诘难着后者：它们把合资之初买断的中方品牌"冷藏"起来，而没有像事先承诺的那样与自有品牌一起推广。这使得北京日化二厂和广州浪奇集团从宝洁手中买回"熊猫"和"浪奇"的举动被媒体炒得沸沸扬扬，而且具有了某种市场行为之外的民族主义色彩。联合利华也受到同样指责--上海牙膏厂2000年刚刚收回了原来的牙膏品牌"美加净"。(参见《相关案例》)

　　博文向记者抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。1996年以后，汉高的四家合资企业全面陷入亏损，无奈之中，汉高接受了为浙江纳爱斯委托加工洗衣粉的订单，徐州汉高一跃成为纳爱斯所有委托加工企业中产量最大的一家。

　　当汉高拿到这样的财务报表：徐州汉高因为纳爱斯的订单而扭亏4000多万元时，会是怎样复杂的心情呢？纳爱斯董事长兼总经理庄启传一针见血地指出跨国公司的合资企业普遍亏损背后的深层原因："跨国公司带来的是管理模式，而不是管理精神。必须把管理精神与中国实际结合起来，才能缔造成功的企业。""坦率地说，德资企业的本地化策略不如美资和日资企业搞得好。"德国罗兰.贝格国际管理咨询有限公司中国区总经理宋新宇博士说。一是对人才的使用上，二是对市场的充分调研上。德资企业经营的困难一部分来自于当初投资决策的匆忙，合作伙伴选择不当，还有一部分来自于对自己产品定位过高，导致市场敬而远之，而缺乏高效的分销渠道使得德资企业捉襟见肘。

　　合资之初，德企一般希望能够借重中方长期的本土销售经验。但是，合作一段时间后，却发现中方的销售体系陈旧老化，管理混乱。在改造和重建销售体系的过程里，德企与美资和日资企业相比就显得办法不多。

　　在做足市场的功课方面，汉高也显得比宝洁稍逊一筹。宝洁最厉害的招数是多品牌经营、细分市场。在美国市场，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，它们在共同的超级市场里参与竞争。这是不是宝洁在浪费资源和故弄玄虚？宝洁的逻辑是，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。在使用洗衣粉时，有人认为洗涤和漂洗能力最重要；有人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。不同的品牌满足了不同消费者的需要，虽然单一品牌的优势可能并不明显，但计算宝洁的综合市场占有率就会看出威力。在美国，宝洁拥有55%的市场占有率。

　　虽然仍年年入选美国《财富》杂志的全球500强企业名单，但汉高公司已从1999年的372位下降到2001年的441位。

　　独资倾向

　　天津汉高并非是汉高在华的企业中第一家由合资变独资的，在此之前的2000年初，四平汉高也刚刚发生了这种转变。在汉高的其它企业中，也在不断发生着控股权转移的事例：1995年，较早成立的上海汉高化学品有限公司的中方也把35%股份出让给汉高，后者由此控股达到85%，从而实现其在企业中独立决策的目的。

　　我们可以放到更广阔的背景下来考察这种资本的变化。20世纪80年代初，独资方式在外商直接投资实际利用额中的比重为2%，1991年这一比例上升为23.8%。从1997年下半年开始，在新设立的三资企业中，独资的比例已经超过了合资的比例。1998年的统计结果显示，独资的比例在全国已经接近40%。

　　上海浦东截止2001年1月，有3529家外商独资企业，在所有三资企业中占到52.8%。

　　"合资只是一种次佳的选择。"长期研究跨国公司管理及投资策略问题的复旦大学企业管理系主任、博导薛求知对记者说。独资企业或控股企业可以更好地贯彻母公司的战略意图，减少协调和管理成本。

　　但是，中国刚刚开放之初，曾明文规定，合资企业必须中方控股。加之跨国公司也迫切需要一个熟悉本地市场的中方伙伴以积累市场操作经验和搞好政府公关，因此相对被动地接受了合资的方式。合资双方的利益和管理风格、企业文化的不同，使得每一个合资企业都要为如何协调双方的利益而倍感头痛。博文并不讳言："如何才能让大家达成一个互谅互助的过程，要花费很多精力，这是很困难的。"对于跨国公司来说，经过了让这些合资企业初步发展壮大的阶段后，一个必然的选择就是，尽快把它们纳入到自己的全球战略体系中来。股权控制是易于想到的选择，除此之外,还有关键技术控制和品牌控制。

　　"在跨国公司的体系里只有等级分类和控制，不会有平等的分工。"国家计委对外经济研究所国际金融室主任陈炳才说。因此，在选择合资伙伴时，跨国公司总是钟意那些生产基础好，营销网络成熟，而品牌知名度高的本土企业，而一旦合资，在利用中方的生产线和销售渠道的同时，却想方设法"暗算"原来的本土品牌，为自己的市场开拓减少竞争对手。

　　1996年，大规模合资的浪潮过去之后，人们发现，原轻工业部确定的47家定点洗衣粉生产企业中的前10名，已有8家改旗易帜，成为合资企业。

　　但是，现在情况发生了变化。并没有多少企业愿意继续持有一个合资的身份而留在跨国公司的体系内成为一具无用的木乃伊，同时，跨国公司也发现，自己似乎已经积累了足够的经验，不需要再仰仗中方伙伴的协助了。

　　对于汉高来说，在中国市场上它必须学会重新开始。留给它的时间和机会已经不多，或者说，已经根本没有什么现成的机会，它所能做的事情就是，给自己创造一个机会，然后紧紧地抓住它。

　　相关案例

　　广州宝洁走向独资广州浪奇(深市代码：0523)2001年10月8日发布公告，拟将公司持有的广州浪奇宝洁有限公司的22%股权分别转让，使公司持股降至18%。公司拟支付给后者人民币3300万元作为其停止使用“高富力”等品牌洗衣粉许可商标的补偿。

　　2000年，广州浪奇斥资4700多万元，受让广州浪奇宝洁有限公司所持有的韶关浪奇宝洁有限公司的100%股权，生产自己的洗衣粉。

　　广州浪奇与宝洁的纠葛，是两条线索：一条是广州宝洁独资的过程，一条是广州浪奇脱离宝洁独自创业的过程。

　　1988年成立的广州宝洁有限公司是美国宝洁公司在中国投资的第一家合资企业。之后，宝洁公司在中国总共投资3亿美元，在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地已经投资了13家独资和合资企业，从1993年起，连续6年成为全国轻工行业向国家缴税最多的企业。

　　1988年8月，美国P＆G公司、香港和记黄埔有限公司与广州肥皂厂和广州经济技术开发区建设进出口贸易总公司合作，共同创建了广州宝洁有限公司。广州肥皂厂拥有25%股权，并把原品牌“洁花”作价500万人民币投入合资公司，但“洁花”进了“宝洁”后，却被打进“冷宫”。

　　1998年12月，广州轻工集团属下子公司广州浪奇实业股份公司，将所持有的广州宝洁属下子公司广州宝洁洗涤用品有限公司12%的股权和360万美元的债权，全部转让给宝洁和记黄埔有限公司，转让价款为7800万元人民币，并已于1999年3月29日到账。至此，广州轻工集团彻底与广州宝洁划清了界限。

　　广州宝洁有限公司现在基本上已成为一家外商独资企业。目前中外双方的合资结构已变成外方持股99%，中方仅剩下广州经济技术开发区建设进出口贸易公司持股1%。

　　北京收回“熊猫”

　　2000年9月10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁(中国)有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已6年的“熊猫”品牌。此前的6月，宝洁(中国)有限公司已提前终止与北京日化二厂的合资合作，将合资企业北京熊猫宝洁公司转为外商独资企业。

　　“熊猫”的“娘家”北京日化二厂与美国宝洁的合作始于1994年，当时二者合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司。宝洁当年买断了“熊猫”品牌50年的使用权；而据说在北京日化二厂买回这个当年宝洁斥巨资买下的品牌时，宝洁爽快地答应了。

　　上海牙膏购回品牌1994年是中国引进外资的高潮期，联合利华也是在这个时候提出与上海牙膏厂合资建厂。在合资公司的3000万美元注册资本中，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占40%的股份。联合利华的品牌是“洁诺”，上海牙膏厂是“中华”和“美加净”。

　　“一旦失去了控股权，也就失去了对品牌的控制力。”上海牙膏厂的总经理侯少雄说。联合利华不久就对美加净牌牙膏进行降价，并且逐渐停止了广告投放，市场因此慢慢萎缩。

　　2001年6月，上海牙膏厂把原本租赁给联合利华公司的牙膏品牌美加净收回，转而自己生产。上海牙膏厂同时表示，如果条件达到了合同的规定，还要收回另一牙膏品牌中华。

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