中国加入WTO，直接带来的是国内市场国际化、全球经济一体化，本已竞争激烈的中国家电业面对的是更大的发展机遇和挑战，如何在国际化竞争中规避风险、抓住机遇，是许多企业已经深思良久的一个问题。

　　显然，目前我国家电工业基本还停留在产品经营、产品输出的初级发展时期，还没有到资本输出、品牌输出、技术输出等高级发展阶段，包括上市公司，大部分只是在吸收资源，还没有富余的自由资源输出，整个家电工业十分分散，资源集约不了。而国外主要生产家电的跨国公司均已在国内设厂，它们大部分通过合资手段，吞并国内原先一些家电生产企业，利用原先家电企业的渠道，加上本身的品牌、技术、资金等优势，以本土化策略迅猛抢占市场。这批逐步克服了“水土不服”病症的跨国公司随着中国进入WTO，加速从战略防御转向战略反攻，正以更强有力的竞争实力冲击中国市场。再有，现在不少家电企业都在寻求一种新的突围方式，黑色家电企业、白色家电企业互相介入。整个国内家电业出现重新洗牌的格局。

　　格兰仕公司从一开始做羽绒到而今与全球200多家跨国公司(其中80多家世界名牌企业)进行全方位合作，成为全球最大的微波炉专业化制造商，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势，更直接的说，格兰仕是利用规模战略和本国丰富的劳动力资源创造出了别人无法复制的总成本领先优势。

　　中国加入WTO，带来贸易政策、竞争环境等方面的变化，格兰仕在新的竞争形势下又将如何争取更大的发展？格兰仕认为，对产业发展的选择，必须要结合自身生产力发展水平及现有的产业发展状况来定，必须要有利于发挥自已的比较优势，有利于发挥我们自己的核心竞争力。过去由于规模有限，巨额技术投入缺乏强有力的消化平台，格兰仕的比较竞争优势还过于单一。但是，通过近10年的努力，定位于全球制造中心，现在格兰仕已积累并创造出一系列自身的比较竞争优势，现在格兰仕可以向世界最高制造水平的阶段发展：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。今后几年，格兰仕将坚持“全球家电制造中心”的战略定位，逐步从产品升级走向产业升级。

　　一、做强做透主业，向有前景的相关产业适度扩张

　　世界著名的美国企业战略大师迈克·彼特提出，企业成功必须符合三个策略其中一条：一是成本领先，二是集中一点，三是差异化。不游离主业，集中一点坚持到底是十分困难的，但通过比较竞争优势的创造能让企业长命。相反，主业尚未立足，到处出击，只图眼前利益，导致资源到处透支，最后可能致使长期利益受损。否则，富可敌国的可口可乐为什么不去做汉堡包、炸鸡翅，去抢麦当劳、肯德基的市场？美国通用电器(GE)公司总裁曾表示，不能做到前三位则放弃。纵观海外企业的发展，没有一家企业会在主业尚未真正形成强势的时候，亏本向其它竞争已经十分剧烈的行业投资。当然自己的主业一旦形成强势，到真正优势的时候企业可以向有市场前景的领域渗透和扩张，但基本原则是不变的。

　　纵观日本、韩国、欧美、台湾企业的发展，可以看到多元化发展的韩国企业，触角广泛，什么都做，结果负债率居高不下，使整个产业发展呈泡沫状的发展；而欧美企业主要走专业化、规模化、集约化的发展道路，例如可口可乐、摩托罗拉、诺基亚等许多著名跨国公司只是在自己涉足的领域做大、做强、做透、做深，做出比较竞争优势，做出生产力水平优势；台湾工业主要以配套产业为主，2000年台湾地震带来全球芯片价格上涨，足见台湾工业对世界的影响力，事实上台湾工业基本上走的是欧美路线。

　　改革开放，为中国家电业带来了前所未有的繁荣景象，不容回避的是，“无政府主义”自由发展态势也在整个行业中见缝插针地蔓延着。比较普遍的有，大批企业挤压在一个终端产品上，在窄长的地带上小规模、雷同化、散沙状、低水平的重复建设；一些企业过早进入品牌OEM多元化发展，导致产业空洞，企业缺乏比较竞争优势，尤其是缺乏产业的核心竞争力；一些企业走入“大而全、小而全”的发展格局，在企业资源有限状态下，资源呈散沙状的投入，这与世界经济一体化，强调专业化分工协作、优势互补、强强联合的大趋势格格不入。多元化与专业化策略的选择本身无优劣之分，核心问题是要求企业在涉足的领域必须做出比较竞争优势和核心竞争能力。多元化有一个时机问题，当自己的主业还脆弱的时候，盲目扩张是十分危险的。大量的经验教训告诉我们，这样突围绝大部分是不成功的。只有当主业相对稳固的时候，扩张寻找新的经济增长点才是必须的，也是应该的。

　　2000年，格兰仕在进一步稳固微波炉产业的同时，以20亿巨资投身空调制冷业。这20亿，是格兰仕微波炉多年积累下来的资源，格兰仕之所以敢于一次性做如此大的投资，也是因为经过几年的市场调研，发现高端空调市场有广阔的可运作空间，而且在投资前企业已经有相应的战略思想(利用跨国公司向发展中国家转移制造中心的契机，通过“拿来主义”，构建“全球高档空调制造中心”)作支点。经过一年多的发展，格兰仕在空调业已经跃升为强势竞争品牌，在国外销售网络的开拓工作也取得了同步发展。

　　需要说明的是，格兰仕在产业升级的过程中仍将坚持“有所为，有所不为”原则。拳头产品、优势产业不在多，而在精。通过拳头产品、优势产业拉动配套工业，进而形成大工业、大生产、大流通、大配套的产业结构，形成若干个“全球第一”的产品和产业，带动整个相关产业的发展。对于目前已经形成气候的拳头产品，要求以世界市场的竞争力、市场占有率、市场覆盖率、行业平均利润率及企业盈利能力等标准来考察评估，确立新的发展目标及相应调整发展战略。

　　二、充分利用社会有效资源，做强制造，但不涉足终端

　　在家电产业链中，研发、设计、采购、生产、库存、营销、运输等各个环节环环相扣，缺一不可，对任何一个企业而言，要想做到在这些环节上同时最具有竞争力，都是不可能的。格兰仕通过近十年的发展和竞争经验，深深感觉到了自身在生产制造环节上的比较优势。市场也一再地证明，谁能把制造成本降到最低，谁就有竞争力。这也进一步坚定了格兰仕利用明显的劳动力优势、规模经济发扬成本领先优势的做法，而且在近年来大步走进国际市场的进程中，迅速融入到全球产业链的分工中，成为全球家电产业链中的一个重要的专业化制造商。很明显的是，直至成为全球最大的微波炉专业化制造中心，格兰仕始终坚持只做强制造，不涉足终端。

　　这与许多抛弃批发商、直接做终端的综合型家电企业的思路截然不同。有些企业认为，现在的批发商实力有限，绝大部分是利用厂家的资源程序，又乱打价格；还有的企业认为厂家生产单台机器的利润只需几元、几十元，而商家要求的单台毛利却达几十元、几百元，不如厂家自已做销售等等。

　　事实上，厂家直接做终端往往导致经营成本迅猛上升，销售队伍的急骤膨胀也带来管理上的问题，一旦失控，管理及经营成本不低，风险也加大，这就需要众多相关产品一起上才能真正降低成本，而众多项目的上马，又可能带来内部资源的承受与控制问题，如果每一项目都是成功的，就可能成为企业的经济增长点，也才能集成合力，但如果出现多个项目不成功，一堆劣势项目集成起来，成本居高不下，结果可想而知。

　　前文已经提到，全球企业可以分成两大类：一类是欧美型企业，如诺基亚、摩托罗拉、麦当劳、可口可乐等，在自己所涉足的领域，做出非凡的业绩，它们几乎是一个品牌代表了一个行业——即使是做一个汉堡包、炸一个鸡翅；另一种是韩国型企业，几乎什么都干，走多元化道路。透过东亚金融风暴，我们看到的是，不少多元化的企业倒下了，其中还不乏大型的国际知名企业。

　　目前，国内市场上存在这样一种情况，部分靠品牌支撑的企业与部分靠质优价廉立足的企业处于竞争对抗中。在竞争中，往往后者更具有优势，规模化、专业化、集约化以及技术进步，实施薄利多销，是其品牌支撑的基础。而相当一部分企业是靠广告支撑品牌带动产品销售，进而实现产业升级，最后由于过于透支品牌，负债率居高不下，导致企业抗风险能力极脆弱。

　　综观世界企业经验教训，格兰仕只把自已角色定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，一方面发挥已有的规模化、集约化、生产力水平和劳动力成本等比较优势，确保产品总成本领先，另一方面有意识地加强核心技术的创新，掌控核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。对于一些成本高而自身有生产能力的上游资源，格兰仕已开始尝试进行大规模上水平生产，自行配套(像变压器等)：这样一可大幅度降低成本，确保质量；二可降低经营风险，因为一些外国企业受本国法律限制不能自行配套生产，所以我们对一些主要元器件、零部件加强市场冲击，进行相对控制，可以确保整机的经营安全。虽然家电业属于劳动力密集型产业，但格兰仕的家电生产制造中心不同于一般的组装、拼装企业，除了成本上的优势，由于企业多年来注重在消化、吸收引进的先进技术的基础上进行自主创新，使产品本身的质量、技术含量得以达到甚至超过国际同类产品，因此，像通用这样的国际重量级企业愿意主动放弃制造环节，放心向格兰仕加工、采购产品。

　　为了确保持续不断地向全球市场供应价格更低、品质一流的产品，格兰仕将有所侧重地加强挖掘公司本部研究中心和美国研究中心的研发实力，扩大研发投入，使技术进步与企业规模扩张不断得到同步提升。格兰仕美国研究中心以产品的智能化、控制技术、新材料应用研究为重点，同时对欧美的实际需求提供参考意见；公司本部研究中心重点是促进生产过程中的技术进步及新材料、新工艺、新技术的推广应用；车间、工段上的技术员在解决生产过程中的日常技术问题的基础上，还将进一步发挥配合公司本部和美国研究中心一起攻关技术难关、工艺难关的作用。此外，格兰仕还将发扬的是，由总部定期、不定期地召集技术人员，与销售人员、维修人员、市场研究人员进行多维沟通，让技术人员经常性地深入市场，切实做到以市场为核心展开新产品、新技术的开发和研究。

　　三、有效地引进来与走出去相结合，在全球范围内与竞争对手实现由竞争走向竞合，实现低成本扩张

　　要从家电生产大企上升为世界级生产强企，不能只喊口号，表决心，而要上下同心同德，集中优势资源务实进取，寻找并全力以赴支撑自己的比较优势和发展空间，外引内联，优势互补，强强联合。

　　采用拿来主义的方式，通过与跨国公司的分工合作，充分挖掘各自的比较优势，格兰仕在微波炉领域已实现了对全球一流的生产、营销、技术、管理等优势资源的优化整合，成为了全球最大的微波炉生产基地。在今后的发展中，随着产业升级，格兰仕将把这种模式延伸到“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略中，充分利用欧美等发达国家制造业外移的机会，将跨国公司成熟的生产线搬过来，进一步加强对全球家电生产制造生产力的整合，带动各个产业成功实现低成本扩张。

　　格兰仕这种国际化分工协作发展模式尤其在全球化经营方面发挥了独特的魅力。格兰仕依托专业化、规模化、集约化和技术进步来降低成本，严格按照国际标准生产出高质量、高水平、低成本的产品供应全球市场，像跨国公司自己生产需成本600元，而格兰仕只要400元就可以供应，所以国外许多家电公司愿意把生产线、装备、模具、技术等搬进格兰仕，促成格兰仕成为一个全球性家电生产中心。格兰仕发挥自身规模专业化生产的总成本领先优势，利用跨国公司或海外著名经销商的品牌和网络资源，始终以极有竞争力的价格向对方供应一流的优质产品。这样，一方面各自保持了充分的竞争力，另一方面格兰仕不断实现企业生产、全球市场的低成本扩张，而跨国公司得以更低的价格从格兰仕获得高品质的产品，得出的是双赢的结果。目前，格兰仕已与200多家跨国公司开展了全方位合作。

　　中国劳动力的优势，无疑为我们在生产制造环节形成世界最有竞争力的优势奠定了基础。中国劳动密集型制造业，使“中国制造”取代“日韩制造”，是中国当前发挥自已比较竞争优势，逐步实现产业结构调整、产业升级的一个基础和前提。日本前几年在工业制造领域的高速增长使日本企业在国际竞争中也获得了高速成长，实际上，工业制造，包括OEM，这些都是企业不断发展扩张的必经之路，日本、韩国的企业都曾经如此做过。适应中国加入WTO的需要，格兰仕将进一步寻求与竞争对手的产业链合作，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，进而推动企业生产和经营的全球化。

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