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科龙易主 家电业掀起“新合资运动”

http://finance.sina.com.cn 2001年11月08日 07:05 北京晨报

  科龙被收购、荣事达换帅,虽说在多事的家电业,一周内出现两档变故不算意外,但这两个各自在冰箱、洗衣机行业无限辉煌的品牌,此次却肩负着共同的背景:境外资本取而代之唱主角。谙熟家电业的人已经不会认为这只是巧合,中国家电业借由外资进行的重新整合、重新洗牌正开始露出冰山一角——

  尽管科龙与外资将有重大合作的传闻,早在今年夏天就已不胫而走,但其股东的易主
仍让人大跌眼镜:10月29日,科龙电器发布公告称,该公司第一大股东容声集团将其持有的20477.5755万法人股转让给格林柯尔公司,转让价款5.6亿元人民币。股权转让完成后,容声集团在科龙的持股比例降为13.46%,退居第二大股东,格林柯尔入主科龙。

  与业界一直猜测的通用、惠而浦等合作方不同,突然冒出来的格林柯尔的知名度远不如科龙。我们现在能获悉的背景只限于格林柯尔总部设于加拿大,创始人是地道的中国人。短短几年时间,格林柯尔迅速跻身于世界三大新型制冷剂制造商之一,2000年7月,其在香港创业板上市,与科龙的接触谈判已达一年多之久。外界对于这次股权转让交易的评价是“格林柯尔捡了大便宜”,其以每股不到2.74元的价格取得了净资产价格每股4.17元的科龙的控股权。

  荣事达换帅

  身处安徽的洗衣机行业领头军——荣事达集团也于昨日爆出新闻:中国家电业第一位、也是至今为止惟一一位洋总裁劳伦斯(Vic Lawrence?在荣事达走马上任。

  与科龙交出控股权有所不同,荣事达早在1996年就与美国三大家电公司之一的美泰克集团合资,双方各占49.5%股份,此前,荣事达集团董事长陈荣珍一直担任总经理职务。毋庸质疑,经理人的更换很大程度上是资本方力量角逐的晴雨表,尤其是在荣事达这样一个合资双方股权均等的公司内,情形应更为微妙。也许天平的倾斜更要看重只占据1%股份的中间方。据劳伦斯介绍,中间方为香港艾瑞公司,与美泰克有直接关系,而劳伦斯本人在艾瑞公司董事会有举足轻重的地位。

  重新洗牌只需三年

  同为家电业内龙头企业,同处过度竞争又面临入世的多事之秋,科龙与荣事达的变阵已绝非单个企业的命运所能解释。关注一些曾经辉煌的家电品牌,就会有令人大吃一惊的发现:扬子电器与西门子的合资公司已逐步演变成西门子的独资公司;中意生产的大部分冰箱打的是伊莱克斯品牌,而其空调生产线马上要被东洋电机购买;继东宝空调被伊莱克斯收购后,伊莱克斯市场部人士日前再次向记者表示,近期还要收购一个空调厂和两个洗衣机厂,一家在广东,两家在长江三角洲……至今,50%以上的跨国公司在中国的家电投资,都不是直接设厂,而是采用合资、控股、并购的形式。

  只要跨国公司还想在中国做生意,此类收购就不会停止。海信集团副总裁程开训日前在接受媒体采访时,给出了时间表:中国家电业借由外资进行的重新整合、重新洗牌将在3年内全部完成。

  外资介入“民族品牌”

  曾经被广泛预言的中国家电业整合已依稀可见,只是主角并非业内众老大们,而是来自资本占绝对优势的外资。这放在家电业身上,格外让人接受不了。也就是在10年前,以长虹为首的中国家电业漂亮地打响了对外资品牌的狙击战,还未了解中国市场的洋品牌在价格竞争前吃了大亏。“民族品牌”,从没有像在家电业这样具有特殊的含义。

  但价格战的猎猎大旗挥到今天,优胜劣汰的时机已到,被寄予厚望的家电巨头们才蓦然发现,自己已没有实力接牌,在科龙、康佳等昔日的蓝筹股报亏的同时,外资企业掏出了资本牌。“中国的家电企业是最不惧加入WTO的,一有绝对的市场份额,二有绝对的价格优势,我们早已经彻底市场化了。”这句名言在不动声色的现金钞票面前,显得苍白无力了。

  他们此时发动扩张的理由其实很简单:在中国能挣到钱。SONY一个月的利润也许够任何一个国产品牌干一年,家电高端产品市场几乎完全被外资品牌控制,在“民族品牌”纠缠于价格竞争的同时,外资企业也成功地对中国老百姓进行了品牌导入。

  更重要的是,外资不但在把中国当做一个市场,更在把中国当做一个基地。9月,全球最大的消费电子厂商日本松下表示,松下位于美国和西欧的厂房因为不赚钱而将关闭,未来两年,该公司将在中国投资13.5亿元人民币用于生产厂建设;日本东芝已决定停止在国内生产电视机,把生产线全部搬到中国来。当产品线超前的企业食之无味时,剩下的机会自然就是劳动力成本低廉的发展中国家。与之相伴的是,洋品牌已全部实现本土化,现在商场里的“洋家电”还有哪一件不是中国造?

  此时再提“民族品牌”难免有吸引眼球之嫌,因为谁都明白,整个产业链这根甘蔗虽是不同的人去分吃,但哪一节都是甜的。日前,格兰仕和美的已先后表示,要成为“全球制造车间”。全世界的微波炉有80%是格兰仕生产的,但打着格兰仕自己品牌的只占很小一部分,凭借低廉的劳动力优势,格兰仕在赚取大量的加工费;而美的作为国内空调三强之一,2001年为外资OEM加工的空调总量比2000年上升了50%。

  入世促成产权竞争

  入世带来了新的发展机遇,与外资合作,抢先完成国际化布局已成当务之急。荣事达集团董事会表示,荣事达冰箱要迅速上规模,以至今后荣事达产品要利用美泰克的网络进入全球市场是新一轮战略布局,但各职能部门的分工和管理已成为荣事达木桶中最短的一块,有40年国际职业经理经验的劳伦斯入局顺理成章。荣事达集团公关部负责人更是轻松地向记者表示,“这是不可避免的趋势,中方管理不适应,必须作出改变,这有利于挽救企业,股东、职工,大家都有钱赚。”

  “加入世贸之后的竞争,肯定是产权的竞争。”国务院发展研究中心专家陈淮表示,WTO作为催化剂,可促成中国面对全球化的产权市场化,从而带来先进管理、先进技术的深层融合。届时,我们常常挂在嘴边的国产、外资品牌概念将进一步淡化,有的只是产权与货币的等价交换,是“在商言商”下的创造社会财富

  合资趋势其实很残酷

  “在中国,我们一般采取这样的收购策略,一是收购当地最好的品牌,再继续用这个品牌运作;二是只买无价值品牌的几条生产线,大部分不良资产不要。”伊莱克斯市场部人员这样形容他们的投资策略。并且懊悔地回忆刚刚在华实施并购时的失算:当他们控股某品牌时发现,由于买价过高,一年要亏损15亿元。“如果当时再晚出手一年就好了,应当能谈个合适的价钱。”

  事实上,外资在中国的扩张已达到理性成熟阶段,他们并不会盲目大举收购,而是或者选择资产结构优良、品牌有价值的企业合作,利用其品牌效应和庞大的营销网络;或是选择合适的时机,比如美国现有的三家巨型家电营销企业在与中国的合资上并不主动,他们还在等待,知道拖的时间越长,付出的代价越小,中方掌握的筹码越少,因为中国家电业的调整远未结束,还没到他们进来收场的时候。

  但是,国内任何一家家电企业都在积极地与外资洽谈合资、合作,这在业内已是一个公开的秘密,否则,也不可能有长虹与飞利浦、TCL与飞利浦合资的传闻传出。因为世界产业发展到高新技术层面,任何一项新品都需要巨大的投资、更不用提领先的技术。PDP、液晶、手机,这么多投资巨大的项目不是国内一家企业能独自承担的,但不去涉及又会被别人落下。“合资是个方向,如果将来不合资很可能连自己的品牌都保不住,这个趋势很残酷。”一位家电业高层这样说。

  强身健体当务之急

  所以说,中国家电企业现阶段面临双重风险,一是根本不具备与外资合作的资格,从而在下一轮合资合作大潮中失去发展机会;二是实力不济,在与外资合作中遭品牌丧失的命运,这样的先例已不鲜见,一些家电巨头始终对此保持戒备,海信集团董事长周厚健曾向记者表示,对于与外资的合作,他接受局部的合资,但不赞同由外方控股。这也是大型家电企业普遍持有的态度。眼下,强身健体,已成为国内家电业当务之急。

  从国际潮流包括日本家电企业的发展历程看,家电企业的发展基本上走了多元化的道路,主要体现在3C合一(通讯、信息、家电)上。TCL集团的3C格局已基本成型,康佳集团在斥巨资上手机项目之后,又在近日的深圳高博会上打出了自己的电脑产品。同时在这届高博会上,科龙集团也展出了自己的智能家居系统。多元化的好处在于,不但抗风险能力加强,而且具有了这些产品线,就有了将来与国外企业合作的筹码,毕竟中国低廉的劳动力成本、庞大的加工能力是任何一个国家都无法比拟的。

  从资本交易角度讲,企业筹码越多说明产权质量越高,不但能吸引合作伙伴,还能在交易时有价钱可讲。中国家电企业尽管在短时间内无法和国际巨头并驾齐驱,但仍有不少比较优势。“生产一个产权,卖了好不好?”这个问题也许比生产一个产品更好回答,产品有它的衰竭期,可以贬值;可产权的交易带来的是企业发展的长足后劲,在今后很长一段时间内,它将成为中国家电与世界产业发展同步,直至走出国门的主旋律。晨报记者吴彬

  土洋对话

  -春兰集团公司董事局主席陶建幸:

  入世是田忌赛马

  中国古代的田忌是个聪明人,他没有用自己的良马和对方的良马比赛,而是用良马和中马去和对方的中马和劣马比,结果赢了比赛。这个故事就给中国的家电业一个启发,就是在竞争中取胜,一定要善于充分发挥自己的长处,所谓“以己之长,攻其之短”。

  我们最劣的马可能还是技术含量不够,特别是未来的技术储备不够。我们的优势一个是成本优势,尽管这种优势在逐步地削弱。第二,我觉得我们的优势是在质量和性能上,已经基本达到世界水平。中国家电业已经牢牢占据国内的80%的市场,入世后,国外的竞争者同样会感受到压力,鉴于目前情况,中国家电业完全可以利用“比较优势”去赢得胜利。

  -荣事达合资公司新任总裁lawrece

  合资无定律

  有三点到四点是合资公司运作成功的关键,首先是在合资前战略要相互吻合,不能有大的冲突;另外,在合作之前一定要明确谁对谁负责,双方的权利和义务要分清楚;第三是总有一些双方冲突出现,因此事先要规定好,条款中要出现争执、争端怎么处理。总之要事先订好规矩。

  如果自己进入一个新兴市场当然要用自己的品牌,但合资时完全可能用当地品牌,奔驰-克莱斯勒合资,在美国用的就是克莱斯勒品牌,在欧洲用奔驰品牌,惠而浦在欧洲合资就用欧洲当地品牌,还有博世在巴西的操作,这种方式是有国际惯例的,所以没有一个简单的方法,还要看与对方合作的品牌在当地是否足够强大。


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