去年从中国采购100亿美元商品的沃尔玛，终于决定把其全球采购总部搬到深圳。在广交会上，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向《金周刊》记者透露了该消息。他说：“目前，有关采购总部搬迁的筹备工作正在进行，预计明年2月份将正式挂牌运营。”

　　据记者了解，沃尔玛目前正在大规模招兵买马，在未来的4个月内，其在深圳的采购部门人数，将从目前的几个人激增至250人。

　　沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，意味着其在中国的发展策略将是：先采购商品赚取巨额利润，后开拓市场减少经营风险。

　　先采购商品，后开拓市场

　　这就是沃尔玛

　　在华的发展策略

　　沃尔玛1996年开始从深圳进入中国市场。虽然其在中国铺店的速度显得是那么缓慢，但其却源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，沃尔玛先看中的是中国的商品，然后才是中国潜在的消费市场。

　　沃尔玛正是按照这种战略来开拓中国市场的。

　　据知情人士透露，沃尔玛在深圳的“象征性”开店，目的并不在赢利，而是作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签些订单回来。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元，占其在中国采购商品总额的80%，并且这个采购量还将以每年20%的速度递增。

　　不光在广东，在云南也有沃尔玛青睐的商品。沃尔玛积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种。云南生产的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。

　　与大规模采购相比，沃尔玛的市场开拓力度显得是那么的小，其5年时间仅在中国开了8家店铺。这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。与沃尔玛具有相同外资背景的家乐福和麦德龙纷纷杀入中国市场。虽然不可否认的是家乐福和麦德龙都有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正由计划经济向市场经济过渡，这个市场对他们来说同样陌生。况且中国国内的零售业在开放的春风吹拂下，在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，我们只能相信的是：沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险，它在耐心等待中国政策的松动，如果政策一旦放开，沃尔玛将凭借其多年开头全球市场的秘诀，立即开始攻城略地；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。

　　而采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8%左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚去近70亿人民币。这与开店搞市场推广需要大量投入的做法相比，沃尔玛显然认为先赚钱是必要的。那么这次沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，其采购规模究竟有多大？怎样运作？记者多次和沃尔玛中国采购办事处联系均无结果。

　　记者分析认为，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门截然分开，目前在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在4个月变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大？这将为沃尔玛带来多么巨大的收益？

　　从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅去年就从中国采购了100亿美元的商品，而其5年时间却在中国开了8家店铺，这种明显的对比只能说明：沃尔玛在华发展的策略是先采购商品，后开拓市场。

　　和宝洁公司合作堪称典范

　　想在中国实施本土化采购

　　沃尔玛为配合实施这种在华发展策略，把采购总部搬到深圳显然是要加大在中国的采购力度。那么，沃尔玛如何才能在中国找到优秀的供应商群，并与之建立长期良好合作关系？沃尔玛可能采取的做法是克隆其在美国的本土化采购模式。

　　美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，依靠编织的全球销售网络，长期占据世界零售业霸主地位。截至2001年4月，沃尔玛共在国内外开设了4249家连锁店。这些连锁店除在美国遍地开花外，也走进了阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎各和英国市场。沃尔玛的全球销售网络为其带来了1913亿美元的销售总额(2000年)，超过了通用汽车公司。巨大的销售额网络决定了沃尔玛是个庞大采购集团。

　　沃尔玛的采购模式之一是实施本土化采购。沃尔玛在本土供应商建立战略合作伙伴关系，从供应商处大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。这其中，沃尔玛和宝洁公司的合作堪称是采购商和供应商合作的典范。

　　在传统的采购中，由于采购方很难参与到供应方的生产和质量控制活动中，商品的质量和交货期只能通过事后把关的办法来解决，控制难度很大。同时，采购方和供应商之间是典型的非信息对称博弈过程，采购方为从多个竞争性的供应商中选择最佳的供应商，往往保留大量的信息，这导致采购方的商品需求及时性差、供应方常无法制定生产计划。沃尔玛和宝洁合作后，双方成立一个协作团队，共同控制商品的质量。双方通过结盟的方式，通过计算机实现信息数据共享。宝洁公司借助数据库，除迅速知道沃尔玛物流中心自己所需的商品情况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等，这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存做到连续补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量就可以了。反过来，沃尔玛向宝洁反馈市场和消费信息，直接指导宝洁调整产品结构，改进产品质量。双方是一种双赢的合作联盟。

　　沃尔玛的这种本土采购方式，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的采购方式。况且对于全球扩张的沃尔玛来说，其销售的产品远远超出了国界的限制，他所追求的永远是多样的商品和最大的利润。但解决问题的第一步是沃尔玛必须寻找到合适的货源。沃尔玛认为中国丰富的质优价廉商品满足了其需要。

　　据李成杰介绍，大约每年有超过100亿美元的中国商品分布在沃尔玛的全球商场里，其中在美国销售的中国商品就达30多亿美元。起初，这些商品主要通过美国的太平洋进出口公司来华采购。

　　知情人士向记者透露，沃尔玛和美国太平洋进出口公司的合约将在今年12月份到期。由此可以推断，当中国的商品越来越受到消费者喜爱的时候，沃尔玛不可能不认识到：是该把中介组织的利润归于自己的时候了。而从精明沃尔玛的行动来看，自它开始在中国香港地区设立采购总部那一刻开始，就已打算进入中国市场，直接从中国采购商品，香港只不过是它了解中国商品和市场的一个窗口。对沃尔玛这样的大型零售企业而言，采购的成本直接决定了企业的最终利润。即使是已经受消费者接受的中国商品，它也不敢冒然全部接纳。在香港设立采购总部之后，沃尔玛开始小心翼翼地进入深圳开店，把深圳作为了望台来了解中国的商品，适应中国的市场。

　　而当沃尔玛认为这一切变得切实可行之后，解除和美国太平洋进出口公司的代理采购协议就显得顺理成章。

　　克隆本土采购模式无力

　　沃尔玛寻找辅助采购方式

　　由于沃尔玛一直坚信和宝洁的合作模式是未来必胜的采购模式，那么把这种模式克隆到中国将可能是沃尔玛未来的采购工作重点。采购总部迁到中国后，沃尔玛将可能立即着手寻找优秀供应商工作，并与之建立良好合作关系。但我们可以从中发现，沃尔玛用了5年的时间仅在广东和云南开拓了供应商队伍，采购了百亿美元商品，照此速度下去，远远满足不了其需求，沃尔玛必须寻找另外一种辅助的采购方式。

　　记者的猜想终于被证实。多方打听，果然不出意料，沃尔玛目前正和国内从事采购业务的阿里巴巴网站亲密接触，以委托阿里巴巴通过网络寻找国内优秀供应商，采购优质商品。来自阿里巴巴的消息也证实了这一点。

　　阿里巴巴的有关人员在接受采访时说：“沃尔玛希望直接接触供应商，并乐意通过互联网来节约成本。阿里巴巴在国内外拥有90万名供应商，产品基本以生活消费类为主，这正好符合沃尔玛的需求。目前阿里巴巴已通过参加广交会和顺德家电博览会的方式，帮助沃尔玛和国内的格兰仕、美的等家电企业建立了联系”。至于双方将来在采购领域还通过何种方式合作，阿里巴巴的有关人员没有透露。但这至少说明一个趋势：沃尔玛在中国未来的采购中将借助电子商务的手段。

　　《金周刊》记者/史邦臣

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