上个世纪70年代应该是索尼国际化的一个分水岭，如果说此前的索尼形容成是带着自己的产品向海外闯荡的话，那么，从上个世纪70年代开始，索尼开始真正成为一家跨国企业巨头———不仅在境外销售，还实现了生产、研发、经营的全球化。

　　全球化与本土化同步

　　从上个世纪70年代开始，索尼公司继开展销售服务之后，又很快地实现了生产和经营的当地化。80年代日元升值对索尼公司将生产转向海外起到了推动作用，单是在东南亚地区，索尼就在5年之内建起了9个工厂。因此，当上个世纪90年代索尼公司制定了“使海外生产比率达到35%的目标之时，盛田等人考虑，要在继销售和生产之后，使开发和研究、施工也能在各地进行。

　　与此同时，索尼开始积极起用外国人担任公司领导人。从70年代开始，索尼便陆续录用当地人作为海外基地的经理，而1989年起便开始在欧美索尼基地工作的两个外国职员双双晋升为索尼总部的领导干部，开创了日本企业将海外子公司聘为总公司领导干部之先河。索尼高层最初的想法非常简单：“在建设工厂的时候，当地人与当地政府办交涉要容易得多，另外也容易融入当地社会。＂

　　研究开发国际化

　　索尼公司始终坚持不断追求新的时代动向，根据全球化与本土化同步发展的方针，在销售与制造之后，索尼开始进行包括技术转让在内的本地化研发工作。

　　进入90年代，索尼在全球建立了20多处海外研发基地。索尼海外研发基地根据当地市场特征，在市场附近根据需求进行开发，并将各地区特定领域的成果推广到其他地区，从而加强整个索尼公司的研发工作。

　　将研发搬迁到海外，索尼还有一个想法是和国际先进企业进行合作。在AV设备、计算机和通讯领域，美国都走在世界前列，不少国家和企业都纷纷与美国企业实行技术合作，对索尼而言，这样的合作自然也非常重要。

　　服务全球化

　　进入90年代，索尼公司改变了以往由各国服务部门负责管理维修／不见供应体制的传统做法，于1992年和1995年分别在日本和东南亚(新加坡)以及欧洲(比利时)建立了全球维修部件中心，1996年又在美国建立了相同的机构。从而在日本、美国、欧洲和东南亚构筑了全球维修零件中心的四极体制。从此以后，索尼便可以在各个地区相互提供维修部件和信息，另外与设立在各国的销售部门合作，在全世界建起了售后服务体制。

　　在走全球化路子上，索尼清醒的看到，自己不过是先走了一步而已，今后各家公司都将会在这一领域齐头并进。索尼的经验是，首先打出自己的商标，随之建立销售服务网络，就是说，要结合当地情况，建立包括生产和研发在内的商业网。

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