前不久，重庆市对客运市场进行资质评定，引发了当地客运市场的大整合。重庆市惟一一家申报了一级企业资质评定的重庆市汽车运输(集团)公司，已经与十余家企业进行了联合重组，在不到一年的时间里，纯利增加了。业内人士认为，资质评定这将迫使客运企业向规范化、市场化、集约化的方向发展，全国各地的客运市场也必定开始一场去劣存精的资本大战。

　　据悉，在资质评定之前，重庆市共有37000户客运企业，平均每户只有客运车辆4辆多一点。企业规模小、管理分散、抗市场风险能力差，同时大多数根本没有能力进行高速公路和超长客运等黄金线路的经营。因此，在这样的大环境下，只有对目前的市场进行有效的资本重组，采取兼并、联合、收购的方式对资本进行整合。同时，这也是以规模效应获取客运市场黄金线路运营的一条便捷之路。

　　资质评定引发客运市场重组，重庆市汽车运输公司打头炮

　　重庆市汽车运输(集团)公司联合重组十余家公司之后，公司的总资产已经达到了8.2亿元、客运净资产达到了4.8亿元，与此同时还拥有了6家子公司和7个控股公司。该公司经营处处长李行志表示：“从今年年初开始收购第一家子公司，在不到一年的时间里，就能够增加500万～1000万元的纯利。随着我们收购计划的不断进行以及规模效应带来的利润增长，10年之内企业利润都不会出现下滑的趋势。”

　　在企业重组之初，重庆市汽车运输(集团)公司只有各种型号的客车1000余辆，而在此次大规模企业并购的行动中，所吸纳的客运企业都拥有百余辆车辆。因此，到目前为止，重庆市汽车运输(集团)公司已经拥有了各种运营车辆2390辆，一级车站2个，二级车站8个，形成了初步的规模效应。

　　在此次的重组过程当中，重庆市汽车运输(集团)公司先后选择了组建控股公司和收购子公司两种主要的并购方式。李行志介绍说：“在合川，我们首先对当地的6家客运企业进行了整合，这些企业以固定资产入股，我们以现金入股，成立了由重庆市汽车运输(集团)公司为最大股东的控股子公司，我们控股30%，第二大股东持股20%，最小的股东仅持有1%多的股份。此次并购随即成为一种标准模式而被广泛采用到其他并购行为中。”

　　“在容昌，我们与当地5家客运企业联手，对客流量大、市场前景好的由重庆到容昌高速公路黄金线路的部分资产进行了资产剥离，将当地5家企业正在进行高速公路客车运输的资产与我公司在该段高速公路的资产一起从各自的母公司中剥离出来，重新组建了股份制公司，我们作为最大股东进行委托管理。由于各公司剥离出各自的良性资产，从而使新公司建立在一种强强联合的基础之上，摆脱了沉重的负担。过去的个体经营模式，由于规模小、管理差，安全隐患也大大增加。现在，新的股份制企业通过统一服务规范，更新运输工具，客运量增加了。”

　　在接下来的并购行动中，重庆市汽车运输公司又先后与綦江、武隆、大足等地的客车运输企业采用控股方式结成了同盟，共同开辟重庆市丰富的客运市场。在并购过程中，也曾出现了中小企业业主和承包个人出于对人情脸面等原因不愿被并购的情况。但是，在实在的利益面前以及重庆市政府在政策上对并购的支持，此次政府对客运市场的改制还是很顺利的。

　　李行志处长又介绍说：“原先，公司承包给个人车辆后，每个月大概只能从每辆车收入管理费4000～5000元，而自主经营以后，在像高速公路这样的黄金线路上，每辆车每个月的纯收入能达到1万元以上，年纯收入10余万元。还有，随着固定资产总值的不断增加，从银行的贷款也会变得容易一些。”

　　去劣存精，重组面临三大难题

　　正当重庆市汽车运输公司如火如荼地开展资本重组的同时，重庆市其他一些客运企业也在大力地组织收购行动。作为惟一一家民营企业申报二级企业资质评定的重庆工贸客运公司也收购兼并了6家运输公司，其中包括出资2000多万元收购了渝北汽车运输公司。不仅如此，河北也开始对运输企业进行资质评定。随着重庆市在全国范围内率先展开的客运企业资质评定工作的不断进行，全国各地的客运市场也必定开始一场去劣存精的资本大战。

　　其实，早在三年前，上海大众交通(集团)股份有限公司就开始对上海市的许多出租汽车企业进行过大规模收购，并且将浦东大众与浦西大众两家上市公司合并，让出一个“壳资源”做其他投资(即现在的大众科创)。上海大众交通(集团)股份有限公司企业并购部顾经理介绍说，当初的操作模式主要是收购资产和收购企业。所谓收购资产，就是只对某出租汽车公司的既有车辆进行收购；收购企业则是全盘收购，不仅包括既有车辆，而且对企业的债权、债务等一并购买。

　　当然，在收购过程中也出现了很多的问题，他说，问题主要集中在三方面。首先是对“挂靠车”的整治，由于一些小型的出租汽车公司管理不规范，出现了很多“挂靠车”，而原公司又与这些“挂靠车”签订了一些使得公司账面出现负债的合同。因此，在收购该企业之前还要先解决这些“挂靠车”的问题。一般情况下，我们要求原公司出资进行调节，而我们则在收购资金上做些让步。

　　其次是解决老职工的问题。很多中小型出租汽车公司还拥有一些类似于永久性雇佣关系的职工，在我公司无法再与其继续此种雇佣关系的前提下，如何稳妥、顺利地解决这种关系也是一个相当棘手的问题。我们经常使用的解决办法是：由原公司对这些员工进行一次性资金补偿，之后再与我们签订新的劳资合同。

　　再有就是对管理人员的职位重组。中小型出租企业的管理方式相对比较落后，所以出现了管理人员过剩的情况。按照我公司的经营理念，1∶20是一个比较科学的管理人员配置方案，即一名管理人员对20名驾驶员进行管理工作。因此，解决过剩部分管理人员的去向问题也是在收购过程中的一个重大问题，对于这个问题，我们也是要求原公司负责的。

　　可见，在企业并购的过程上，收购方明显是要求被收购方承担在原管理过程中管理不善的责任。但是，这是否会适合重庆的企业并购行为还很难说，因为重庆市的客运企业规模过于偏小，甚至没有很成形的管理体制，所以也就很难对其经营上的失误负责。然而，起码这两种并购方式还是很值得借鉴的。

　　《金周刊》实习记者张吉吉

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