本报记者黄海川 北京报道

　　明基电通公司(Acer)中国营销总部总经理曾文祺8月23日大老远地从苏州赶到北京，主要工作内容竟然是和北京明基的员工一起开读书会。更让记者惊讶的是，曾文祺声称自己现在很少谈生意，而是把60%以上的时间都花在去高校选人、给员工讲课、培训这类事情上。这和他作为生意人的“正式身份”简直格格不入。

　　曾文祺1997年从台湾来大陆，2000年便将明基许多产品在国内市场的份额都排到了前列，如刻录机、光驱、键盘在DIY市场上名列第一，扫描仪进入前三名，17寸彩显也做得不错，在第四名和第三名之间，跟LG难分伯仲。而这些产品名次的大幅提升大多在一年之内完成。2000年苏州明基在国内实现营业额13亿元，较1999年成长3.5倍，今年更有望达到25亿元的目标。据人民网2001年8月17日公布的名单显示，明基电通以约6.2亿美元的进出口总额名列中国2000年进出口500强第70位。

　　虽然曾文祺的感情生活没有和业务同步发展——年过不惑的他现在仍然和刚到大陆时一样孤身一人，不过，他对自己为苏州明基建立的中国业务核心竞争力非常满意。

　　发现苏州

　　以园林闻名的旅游古城苏州如今已经焕发出市场经济的青春，让人刮目相看：吸引了江苏2／3的台资；含昆山、吴江等地在内的大苏州经济圈内，投资额达1亿美元的企业比比皆是，仅苏州工业园区就有73家名列世界500强的企业落户。而最早“发现苏州”的，是台湾明基电通总经理李焜耀。

　　李焜耀1991年任明基总经理，1993年即到苏州设厂，1994年投产。这是苏州第一家大型企业进驻，到去年，苏州明基营业收入已经占到明基电通的1／4。古城苏州人才辈出却发展缓慢，当初谁也看不出李焜耀决定到苏州与他的思考“如何经营全球市场”有多大联系。但曾文祺在1996年底就主动向李焜耀要求请调苏州明基，可见他对苏州也是早有所谋。

　　曾文祺说，“发现苏州”源于7年前预测中国将是世界的制造中心，能在此名列前茅必然是世界前茅。他说，1949年后仅上海就为中国国库提供最高达1／6的收入来源，“未来肯定属于长三角而不是珠三角。国外跨国企业纷纷在上海设立中国区总部甚至是亚太区总部，台湾IT制造业云集华东形成的强大产能，能够就近消化这些企业进军中国内地市场的需求。角色定位的转变会引起选择建厂所在地和营销、研发甚至将来的投融资核心地区的转变。江浙环上海形成的长江三角洲经济圈必定在将来形成良好的分工：苏州等地逐渐变成上海的制造基地，而上海作为为周边地区服务的营销体系核心和强大的投融资平台将有可能超过香港。”曾文祺说，“一旦过了策略转折点，这个地区会加速发展。”

　　曾文祺的成功是以明基“发现苏州”为前提基础的。曾不否认这一点。

　　曾文祺说，和国外对手比起来，明基的优点是管理决策的高效率。明基认定了中国在未来世界经济中的领导地位，把中国当作了母基地，而国外大厂则还是把主要市场放在欧洲、美洲。

　　上兵伐谋

　　曾文祺平日里对柳传志和杨元庆推崇备至，而且，他自己“以新规则颠覆以往规则”的做法似乎更加立竿见影，所以，他在说联想的时候多半是在说自己。

　　8月15日，明基在北京发布了业内首款以工艺设计为主要诉求的15寸液晶显示器——“艺术液晶”FP581。曾文祺表示，“FP581的发表是液晶显示器发展历史上的一个里程碑，它的诞生标志着液晶显示器市场从‘大众时代’迈入了‘分众时代’，液晶显示器个性化消费时代已经来临。”

　　人们对联想6月甩出的18亿元LCD定单记忆犹新，认为此举将中国向液晶时代推进了一大步。其实，早在4月份，明基就率先在国内提出了“液晶走入大众”的口号，由其发起的一浪高过一浪的平价攻势将LCD这种昔日贵族产品的市场价格降到了寻常百姓能够轻松接受的价位。明基因此赢得了“液晶显示器市场的积极开拓者”的美称。

　　由“大众时代”再到“分众时代”，曾文祺试图将之变成行业规则，让其它厂商不由自主地追随其后。然而，在明基的众多产品中，液晶显示器几乎是最后一个实施战略突围的产品。曾文祺告诉记者：“这关系到策略规划的问题。”

　　“战略应该是由策略分析出来的。刚开始来内地的时候，我们最大的优势是做专业的OEM代工，因为我们是在全球做OEM代工。同时发现内地有一个机会，就是国内的OEM PC刚好在那一两年之内兴起，却很少有原厂直接来为他们服务，而我们94年在苏州设厂，到97年已经算很成熟了，我们有绝对优势。所以第一年来的时候，我就专攻这个项目，做OEM的销售。我们在一年之内，在这方面就得到一个很好的收获。第二年，等到人员培养得多一点，我们再去做渠道，以及品牌的建设。”

　　“这就是所谓的战略”，曾文祺说，“不要去做你现在力所不能及的事情。所以以年来分，我们就有一个先后的战略。第二年，我们产生了一个产品的优先秩序。当初彩显所面临的竞争对手飞利浦和三星比较强大，所以首先开始做的是比较没有竞争、或者对手没有那么强大的产品，比如说键盘跟光驱。在一年之后，我们的键盘变成了国内的键盘市场的第一名，然后光驱在大概一年之内也成为市场的第一名。目前键盘和光驱市场占有率都应该有三成。”

　　曾文祺扩大市场份额并不都是像做LCD那样采取价格战。就是LCD本身，也不是从价格开始。“97、98年流行14、15寸彩显，17寸才刚开始冒尖，可是我那时候就只主做17寸，我把17寸视为主战场。经过两年的努力，做到2000年17寸正式成为主流之后，我也可以顺利成为市场上的第四名或第三名。在做17寸的同时，我又在去年开始看到液晶显示器的平价时代来临，从去年开始做广告，然后到今年的4月，在全国召开记者会，说液晶显示器平价时代已经来了。所以经过联想在6月炒作液晶风暴之后，我可以顺利地搭着联想的这一个波浪，得到蛮好的份额。现在据某权威数据调查机构说，我们的液晶显示器已经到了第一名，占有份额20%以上。”

　　1998年开始做键盘和光驱的时候，曾文祺通过建立新游戏规则夺得胜利。明基主张选键盘要选触觉、触感好的，于是，他们打广告时在键盘上盖了文胸，并说那“妙不可言”。做光驱时，当时索尼等日本品牌比较有名，但“他们研发的时候是以正版光盘的标准、规格去研发，所以到国内的时候，读不出来盘。当还在争论到底是光驱的错还是光盘的错时，我们挑中了一个只要是肉就可以吃的鳄鱼形象，然后教育用户说，你挑光驱要挑读盘率高的。刻录机我们也是一年之内就做完了。当看到普及时代的来临，我们率先把刻录机放到光驱的渠道，而不是只放在那种专业的渠道，所以我们在那一年超过惠普，也变成第一名，市场占有率大概有三成。”

　　回过头来看，曾文祺说：“颠覆旧规则、建立新的游戏规则，是打败领导品牌的最好办法。”

　　远见和放弃

　　曾文祺最喜欢提孙子兵法中的“上兵伐谋”以及《万历15年》，“《万历15年》介绍的几件事、几个人，故事内容平淡无奇，可它的结论是从《万历15年》当中可以看到明朝的灭亡，明朝果然在几十年后灭亡了。它说因为发生这些事情，因为发生这些人、这些人的价值观、这些事情的表象，所以明朝注定要灭亡。这给我很大的触动，其实做战略的人真的是要有这种历史的眼光，看到未来。”于是，记者和他就有了一段与此相关的对话。

　　记者：这种思想是不是贯穿于你做明基的始终？

　　曾文祺：一个人做事情，要知道自己有限的资源，然后去做最好的分配，然后在分配过程当中注重对时间的掌握，这很重要。所以我们应该去研究昨天，然后去做明天能够有收获的事情。我们没有今天这个名词，今天是从昨天到明天的桥梁而已。

　　记者：做OEM也需要远见吗？

　　曾文祺：我们从工厂直接借调资深的工程师，来做OEM的销售人员。大卖场的销售人员做的是说服你买东西的一种买卖之间关系；而OEM的销售人员所面临的客户是非常专业的，与其说他面临的是OEM的采购，倒不如说他是面临整个公司的需求，是制造对制造之间的战略伙伴关系。一般的OEM，他在选择供应伙伴时，会注重三个主要项目：第一，品质；第二，交货期；第三，价格。一个好的厂商，它注重的优先次序是品质、交期、价格；一个比较不内行的厂商，他第一会先注重价格，第二会注重交期，第三会注重品质。

　　记者：是不是针对内行的厂家、不内行的厂家有不同的策略？

　　曾文祺：没有。如果他的重点在于买全世界最便宜的产品，他肯定不是我们的客户，因为彼此的价值观不一样，没有办法做长期的战略关系。

　　记者：这样你会失去一些东西。

　　曾文祺：能舍才能得。比如说彩显，我放弃14寸、15寸，数量上会有一点损失，我的整体的数量、营业额没有那么大，可是我们在质量上会比较好一点。有些人追求数量，有些人追求质量，这是不太一样的。所以我宁可做个第三名，然后质量上比较好，我也不太愿意做第一名。数量好，可是不赚钱，况且，没有一家公司可以铺天盖地地做市场，大小通吃。行销管理的起点就是做市场区隔，选择最适合自己的区隔市场，建立核心竞争力。

　　记者：选择培育员工而失去谈生意的时间是不是也是这个道理？

　　曾文祺：培育员工是我最核心的工作。你的时间和精力都有限，但是你的产品线那么多，中国的市场那么大，如果你不培养像你这样子的人，培养多一点，你会变成公司发展的瓶颈。因为如果公司全部都由你拍板，你就是公司最大的瓶颈。

　　记者：你如何用“时代”来划分公司类型？

　　曾文祺：就是简单时代、卖点时代、概念时代、模式时代。比如卖键盘，当初只是从交易中赚到差价，这是简单时代；当强调键盘的触感，把它当成卖点，这就是卖点时代；概念其实是产品的整合，比如鳄鱼形象在光驱上成功了以后，可以把鳄鱼放到光盘刻录机上，可叫神笔鳄鱼，我可以做一支数码鳄鱼DVD，然后盘片也可以把它变成鳄鱼盘片，这样把它弄成一系列，叫做鳄鱼家族，这就是概念时代；第四阶段叫模式时代，你跟人家比的是运作模式，比的是一个整体的模式，是公司对公司，而不是产品对产品，个人对个人。一个时代要比一个时代强。

　　记者：现在明基是几个并举还是只有一个？

　　曾文祺：我们是几个并举的。有一些产品在简单时代，有些产品是在卖点时代，有些产品在概念时代，有些产品已经是在模式时代，我们都有。明基的整体运作是建筑在一个强大稳固的模式之上，产生一种大军团作战的竞争优势。

　　记者：你是不是明基里的模式时代？

　　曾文祺：模式时代是四个时代中最高的。你大概不会知道卖光驱其实是比ERP。一般人在评价联想时都说它没有核心技术，没有做芯片，好像觉得它不行。这肯定是从做什么卖什么的角度来看，但现在的市场已经从供应链的角度，逐渐地转到市场价值链。根据客户的需求做产品，就是个性化的制造，个性化的服务，如果你从价值链来看，联想的核心技术是最强的。联想具有一个可持续发展的价值链，他的价值链早已进入模式时代，远远抛开竞争对手。从这个角度来观察它，可以发现它是一个很强的东西。

　　记者：能不能总结一下，行销到底是个什么样的东西？

　　曾文祺：文化事业。好比一对一卖你一样东西，那叫销售；一个人对十三亿人就是行销，你必须透过媒介，你必须要透过Marketing行销，就是一起跟十三亿人做生意，说服十三亿人接受你所提供的价值。想要与十三人拥有相同的价值观的事业，是文化事业。

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